Manipulative Gesprächstechniken Gegentaktiken entwickeln

Ein faires Gespräch auf Augenhöhe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sollte eigentlich selbstverständlich sein. Dennoch gibt es Menschen, deren rhetorische Möglichkeiten begrenzt sind und die deshalb mit allen Mitteln versuchen, ihr Ziel zu erreichen – u.a. durch manipulative Gesprächstechniken. Wenn man die entsprechenden Taktiken kennt, kann man Gegentaktiken entwickeln.3 In der täglichen Gesprächspraxis finden sich zuhauf und regelmäßig wiederkehrend manipulative Gesprächstechniken. Meist werden diese – unterstützt von der Machtausstattung, einem gewissen Schulungsvorsprung sowie von der hierarchischen Stellung her – eher von Führungskräften angewandt, um Mitarbeiter zu einer gewissen Handlungsweise zu bewegen. Nun ist es aber nicht so, dass nur Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu manipulieren versuchen – das funktioniert auch umgekehrt. Gerade bei Feedbackgesprächen oder bei bevorstehenden Veränderungen setzen Mitarbeiter oftmals auch gewisse Manipulationstechniken ein. Die nachfolgend aufgeführten Manipulationstechniken können bewusst eingesetzt werden, laufen manchmal aber auch „automatisch“, d.h. unbewusst, ab. Fakt ist jedenfalls, dass derjenige, der bei einem bewussten Manipulationsversuch erwischt wird, ein jahrelang aufgebautes Vertrauensverhältnis innerhalb weniger Sekundenbruchteile gefährden oder sogar nachhaltig zerstören kann. Das kann von keiner Seite gewollt sein, da ein Bruch im Vertrauensbereich nie wieder vollständig zu kitten ist. Nachfolgend werden einige manipulative Gesprächstechniken aufgezeigt, die vielen Lesern bekannt vorkommen dürften. 1. Die Autoritätstaktik: Bei der Autoritätstaktik bezieht man sich in seiner Argumentation auf eine anerkannte Autorität, um seinen Standpunkt zu unterstützen. Das kann ein allgemein bekannter Experte, aber auch einfach eine hierarchisch höher angesiedelte Person im eigenen Unternehmen sein. Beispiele: „Wir im Führungskreis sind einhellig der Meinung, dass ...“ „Ich habe zusammen mit unserem Geschäftsführer besprochen, dass wir am besten ...“ „Die Geschäftsleitung sieht das ganz genauso wie ich.“ Autoritätsargumente können durchaus plausible Argumente sein – etwa dann, wenn man sich auf eine anerkannte Expertenmeinung bzw. auf eine eindeutige Aussage einer oberen Führungskraft des Unternehmens beziehen kann. Ist die Aussage jedoch frei erfunden bzw. nicht abgestimmt und wird lediglich dazu eingesetzt, um seine Positionsmacht zu demonstrieren und um den Mitarbeiter manipulativ in eine gewisse Richtung zu bewegen, kann es für den Manipulierenden gefährlich werden. Er unterliegt dann nämlich nicht nur dem Risiko, von seinem Gesprächspartner entlarvt zu werden, gleichzeitig argumentiert er vielleicht gegen die Auffassung der zitierten Autoritätsperson. 2. Banalisierungstaktik: Bei dieser Taktik wird das Anliegen des Gesprächspartners banalisiert und es wird suggeriert, dass eine Sache nicht so wichtig sei, wie der Gesprächspartner glaubt. Beispiele: „Ich würde das Ganze nicht so hoch aufhängen, Herr Müller.“ „Lassen wir doch die Kirche im Dorf.“ „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird!“ „Sie sollten den Teufel nicht gleich an die Wand malen.“ 3. Garantietaktik: Der Manipulierende verwendet sich selbst dabei als Bürge für die Wahrheit seiner Aussage und wirft seine persönliche Glaubwürdigkeit ins Feld. Wer seine Argumentation anzweifelt, untergräbt damit automatisch seine Autorität. Ein kluger Mitarbeiter wird sich davor hüten, die Autorität seiner Führungskraft offen in Zweifel zu ziehen oder gar anzugreifen. Beispiele: „Ich versichere Ihnen, Herr Müller, dass Sie damit bestimmt hervorragend fahren werden ...“ „Ich kann Ihnen persönlich garantieren, es ist der beste Weg, wenn Sie ... Vertrauen Sie mir!“ 4. Brunnenvergiftung: Mit dieser Taktik versucht der Manipulierende, jede Diskussion von vornherein zu unterbinden, indem er die Position des Gesprächspartners vergiftet, noch bevor dieser seinen Mund überhaupt aufgemacht hat. Beispiele: „Wem wirklich daran liegt, dass wir hier zu einer vernünftigen und brauchbaren Lösung kommen, der wird uns bei der Maßnahme vorbehaltlos unterstützen.“ „Wer an unserem gemeinsamen Erfolg interessiert ist, der wird sich für die Maßnahme ohne Wenn und Aber einsetzen.“ Wer es nach solch einer Aussage wagt, anderer Meinung zu sein, der setzt sich der Gefahr aus, von seiner Führungskraft und von seinen Kollegen als jemand abgestempelt zu werden, der kein Interesse an einer Lösung hat bzw. der aktiv gegen eine Lösung arbeitet. Die Brunnenvergiftung ist daher eine Art Präventivangriff. 5. Evidenztaktik: Mit dieser taktischen Maßnahme wird ein Sachverhalt als absolut einleuchtend dargestellt. Damit soll dem Mitarbeiter deutlich gemacht werden, dass sich im Grunde jede weitere Diskussion erübrigt. Denn was einleuchtend ist, ist nicht anzweifelbar oder diskussionswürdig und muss einfach nur zur Kenntnis genommen werden. Der Manipulierende versucht hier also, jeden möglichen Diskussionsansatz im Keim zu ersticken. Beispiele: „Niemand wird ja wohl ernsthaft bestreiten wollen, dass ...“ „Eines ist ja wohl unbestritten, Herr Müller, dass ...“ „Ich glaube, jeder im Unternehmen weiß, dass es letztendlich darauf ankommt, dass ...“ 6. Gegenseitigkeitsfalle: „Wie du mir, so ich dir!“ besagt ein altbekanntes Sprichwort. Im positiven Sinne wird bei der Taktik der Gegenseitigkeitsfalle ein zutiefst menschliches Prinzip ausgenutzt: Wer von einem anderen ein Geschenk erhält, fühlt sich in der Regel aufgefordert, etwas zurückzugeben. Besonders verpflichtet fühlen sich Mitarbeiter, wenn das Geschenk von ihrer Führungskraft kommt – zumal man dieses ja nicht ablehnen kann. Beispiel: „Hallo Herr Müller, Sie haben gestern gefragt, ob Sie in der Faschingswoche Urlaub haben können, weil Sie mit Ihrer Frau gerne zum Skifahren gehen möchten. Eigentlich kann ich Ihnen da keinen Urlaub geben, weil Herr X, Frau Y und Frau Z vor Ihnen Urlaub eingereicht haben und ich diesen schon genehmigt habe. Dadurch sind wir in unserer Abteilung schon am untersten personellen Limit. Aber weil Sie immer sehr engagiert bei der Arbeit und so gut wie nie krank sind, mache ich dieses Mal eine Ausnahme!“ Ein paar Stunden oder einen Tag später: „Hallo Herr Müller, wir müssen unbedingt die Ware für den Kunden Maier bis heute Abend um 20 Uhr per Express ausliefern. Alle anderen Mitarbeiter müssen ausgerechnet heute spätestens um 16.30 Uhr nach Hause gehen, weil sie nicht verschiebbare Termine haben. Sie sind meine letzte Rettung …!“ 7. Ankereffekt: Bei dieser Taktik werden z. B. zu Beginn eines Meetings Zahlen in den Raum geworfen oder eigene Einschätzungen als Fakten platziert, so dass diese wie ein gesetzter Anker wirken. An diese Anfangsinformationen fühlen sich die meisten Mitarbeiter gebunden und können sich nur schlecht davon befreien. Beispiel: In einem Test wurden Personen gefragt, ob sie bereit wären, Geld zur Rettung von Seevögeln bei einer Ölpest zu geben. Bei der ersten Gruppe wurde die „Ankerzahl“ 5 $ genannt („Wären Sie bereit, bei einer Ölpest 5 $ zur Rettung von Seevögeln zu geben?“), bei der zweiten Gruppe wurde die Ankerzahl 400 $ genannt. Der Durchschnitt der Spenden in der ersten Gruppe lag bei 20 $, in der zweiten Gruppe bei 143 $ (Quelle: Buch von Tversky/Kahneman, „Schnelles Denken, langsames Denken“). 8. Solidarität vortäuschen: Um ihre Gesprächspartner zu beeinflussen, spielen Manipulierende mit allen Arten von Emotionen. Eine Taktik ist auch, ein gemeinsames Solidaritätsband vorzutäuschen. Beispiele: „Herr Müller, bei diesem Punkt geht es mir im Grunde genauso wie Ihnen. Aber in diesem besonderen Fall müssen wir …“ „Meine Damen und Herren, es ist bei dieser Angelegenheit von höchster Wichtigkeit, dass wir alle an einem Strick ziehen.“ Mit dieser Taktik versucht man, seinen Gesprächspartner zu umgarnen, eine Verbrüderung vorzutäuschen, um jede unliebsame Diskussionen schon im Keim zu ersticken. 9. Triviale Einwände: Triviale Einwände werden oft aus Angst oder Sorge vor Veränderungen eingesetzt oder weil man einfach über kein besseres Argument verfügt. Dabei wird ein Einwand vorgebracht, der in Wirklichkeit nur einen Randaspekt der zur Diskussion stehenden Frage betrifft. Beispiel: „Aber wenn wir jetzt die Telefondurchwahlen ändern, dann bedeutet das ja, dass wir allen Geschäftspartnern die neue Durchwahl mitteilen müssen. Das ist doch ein ungeheurer Aufwand.“ 10. Schwarzfärberei: Mit dieser Taktik wird ein Schreckensszenario aufgebaut, in dem massive negative Auswirkungen die Folge sind, die „natürlich“ verhindert werden müssen. Es ist eine Warnung, das zu tun, was man vorhat. Es ist also besser, es zu unterlassen – so lautet die dahinter verborgene Botschaft. Beispiel: „Der ganze Laden bricht zusammen, wenn wir diese Veränderungen vornehmen. Unsere Kunden werden das nicht mitmachen!“ Der Manipulierende spielt hier mit der Angst und der Sorge der Betroffenen. Die Taktik funktioniert besonders gut, wenn man damit einen wunden Punkt bei denjenigen trifft, die von der Veränderung direkt tangiert sind. Es kann durchaus positiv sein, einen Schwarzfärber im Team zu haben. Denn der bringt wiederum andere Mitarbeiter dazu, sich zu überlegen, was an einem Plan geändert werden muss, damit das Vorhaben klappt und gerade kein Chaos eintritt, kein Kunde verloren geht et. Es muss lediglich darauf geachtet werden, dass dem Schwarzfärber nicht jegliche Realität abhandenkommt und dass die Plausibilität in seiner Argumentation nicht völlig verloren geht. 11. Besitzeffekt: Wer etwas besitzt, schätzt dessen Wert wesentlich höher ein, als wenn er etwas nicht besitzt. Das betrifft sowohl materielle Dinge wie auch Immaterielles, wie z.B. Privilegien. Soll an diesem Zustand etwas verändert werden, trifft man auf spürbaren Widerstand bei den Betroffenen. Beispiele: „Wir machen das doch schon immer so – und das funktioniert ja auch allerbestens. Sie können doch nicht einfach verlangen, dass wir ab morgen ...“ „Wir sitzen schon seit zehn Jahren in dieser Konstellation in einem Büro und die Kommunikation und Zusammenarbeit funktioniert reibungslos und effektiv! Dass sie uns jetzt auseinanderreißen, wird dazu führen, dass …!“ Rationale Argumente und stichhaltige Beweise prallen an emotional verankerten Besitzeffekten oftmals nicht nur ab, vielmehr kann dadurch ein regelrechter Grabenkrieg in Gang gesetzt werden. 12. Ablenkungsmanöver: Diese Taktik wird gerne bei einem unangenehmen Thema, z.B. im Rahmen eines kritischen Feedbackgesprächs, eingesetzt. Dabei versucht der Kritisierte, schnell einen Themenwechsel einzuleiten oder „Nebenkriegsschauplätze“ zu eröffnen. Beispiel: „Lieber Chef, ich verstehe Ihre Kritik bezüglich meiner hohen Fehlzeiten. Aber so wie das mit der Urlaubsplanung hier bei uns läuft, ist das auch nicht in Ordnung. Und zudem müssten wir unbedingt über eine gerechtere Aufgabenverteilung sprechen. Da gibt es einige Mitarbeiter, die die ganze Last tragen, und andere schieben eine ruhige Kugel. Das wollte ich nur mal erwähnen.“ Wenn die Führungskraft keinen Gesprächsplan hat und sich auf die beiden „Nebenkriegsschauplätze“ Urlaubsplanung und Aufgabenverteilung locken lässt, hat sie verloren. Sie wird dadurch nicht nur vom Thema abgelenkt, sondern verliert zudem wertvolle Gesprächszeit. 13. Beispieltaktik: Lebendig vorgetragene Beispiele veranschaulichen oftmals auf einleuchtende Art und Weise eine Argumentation. Man darf dabei jedoch nicht übersehen, dass ein Beispiel tatsächlich nur ein Beispiel ist, das keine Allgemeingültigkeit haben muss. Beispiele: „Erinnern Sie sich noch an den Fall, den wir im letzten Jahr erlebt haben? Das lief ja auch folgendermaßen ab ...“ „Vor drei Jahren waren schon einmal in einer ganz ähnlichen Situation. Da hat es auch nicht funktioniert.“ 14. Konsensfalle: Hier wird der Führungskraft suggeriert, dass sie mit ihrer Meinung/ihrem Vorhaben alleine gegen eine Mehrheitsfront Position beziehen muss. Es soll ihr dadurch schwer gemacht werden, sich der Meinung von „vielen“ entgegenzustellen. Beispiele: „Mit meiner Meinung stehe ich nicht alleine da – da sieht praktisch das gesamte Team so.“ „In anderen Teams wird das auch nicht so gehandhabt, wie Sie das gerne möchten, Herr Maier!“ Es kann sein, dass die Behauptung der Tatsache entspricht. Vielleicht gibt es tatsächlich auf der Mitarbeiterseite eine Mehrheit, die das anders sieht oder möchte. Aber manchmal wird genau durch diese Taktik auch nur versucht, eine Veränderung bereits im Keim zu ersticken oder gute Argumente „abzuwürgen“. 15. Strohmanntaktik: Eine ursprüngliche Behauptung wird übersteigert, verzerrt oder verdreht dargestellt. In der Folge wird diese übersteigerte Behauptung (Strohmann) angegriffen. Beispiel: Die Führungskraft hat bisher immer geduldet, dass die Mitarbeiter einmal am Vormittag und einmal am Nachmittag eine Zigarette rauchen und dazu an der Zeiterfassung nicht abstempeln müssen. Mittlerweile gehen die Mitarbeiter mehrmals am Vor- und Nachmittag zum Rauchen. Die Führungskraft möchte ab sofort, dass die Mitarbeiter wieder nur einmal am Vor- und Nachmittag rauchen gehen und diese Raucherpausen abstempeln. Die Mitarbeiter rebellieren: „Wir dürfen also nicht einmal mehr eine Zigarette rauchen! In jedem Unternehmen ist das erlaubt. Das wird enorme Leistungs- und Konzentrationseinbrüche zur Folge haben, wenn wir nicht mehr rauchen dürfen!“ Sich gegen Manipulation schützenWichtig ist es, in Konfliktsituationen kooperativ zu bleiben, sich aber andererseits gegen manipulative Gesprächstechniken zu schützen. Dazu sind zwei Vorgehensweisen, die sich leicht miteinander kombinieren lassen, empfehlenswert: Aufbau von Argumentationsdruck: Vor einer Diskussion sollte genau überlegt werden, wie man die eigene Position präzise begründet und mit nachprüfbaren Aussagen und Belegen untermauert. Dabei sind auch sogenannte Argumentationsketten (aufeinander aufbauende und/oder sich ergänzende Argumente) von Vorteil. Je besser die eigene Begründung ist, umso mehr liegt die Beweislast auf der anderen Seite.Wer fragt, der führt: Fragen sind eine gute Möglichkeit, den Ball wieder auf die andere Seite zu spielen. Eine geeignete Fragemethode ist der sogenannte Präzisierungstrichter. Dabei stellt man seinem Gesprächspartner präzisierende Fragen, so dass dieser seine Äußerungen konkretisieren muss.Grundsätzlich besitzt weder eine Führungskraft noch ein Mitarbeiter oder Kollege das Recht dazu, im täglichen Miteinander manipulative Gesprächstechniken taktisch einzusetzen. Zumal nicht gewährleistet ist, dass diese auch tatsächlich funktionieren, zum gewünschten Erfolg führen und darüber hinaus auch noch unentdeckt bleiben. Denn viele Mitarbeiter sind in den letzten Jahren selbstbewusster und kritischer geworden und können sich selbst über solche Techniken bzw. über die Anwendung geeigneter Gegenmaßnahmen informieren. Da das Risiko, dass das gegenseitige Vertrauensverhältnis nachhaltig Schaden nimmt, hoch ist, sollte man grundsätzlich fair und auf Augenhöhe miteinander kommunizieren. Wer andere zu Entscheidungen bewegen oder auf seine Seite bringen möchte, der sollte seine Zeit lieber in das Sammeln von überzeugenden Argumenten investieren und versuchen, diese einfach und verständlich zu vermitteln.