Leistungsbeurteilung, Teil 2 Gemeinsam Ziele festlegen

Im zweiten Teil der Serie zum Thema Leistungsbeurteilung erläutert Personalexperte Wolfgang Zechmeister, warum Zielvereinbarungen Mitarbeiter motivieren können und welche Beurteilungskriterien eine Führungskraft heranziehen kann.3 Warum ein regelmäßiges Leistungsgespräch zwischen Chef und Mitarbeiter zwar oft als lästiges Übel angesehen wird, aber durchaus seinen Sinn und positive Effekte hat, wurde im ersten Teil der Serie in der Septemberausgabe von RWTextilservice erörtert. Im zweiten Teil des Artikels erfahren Sie mehr darüber, welche Regularien bei der Leistungsbeurteilung helfen können. Gerade die Führungskräfte sollten sich darüber bewusst sein: Jede Beurteilung ist subjektiv. Wenn eine Führungskraft die Leistungen ihres Mitarbeiter beurteilen soll, dann kann sie dies selten an eindeutigen und klar messbaren Indikatoren festmachen. Selbst wenn man sogenannte „Key Performance Indicators“ (KPI) festgelegt oder klare Ziele vereinbart hat, steckt in jedem Bewertungsverfahren trotzdem ein subjektiver Anteil, eine persönliche Note. Zudem ist kein Mensch vor Beurteilungsfehlern, vor einer selektiven Wahrnehmung absolut gefeit. Selbst gezielte Schulungen, Handlungs- und Gesprächsleitfäden können Beurteilungsfehler nicht bei jedem Gespräch ausschalten. Dennoch können Kurzschulungen und leicht verständlich formulierte Regularien dazu beitragen, dass Ziele „richtig“ formuliert und Beurteilungsfehler vermieden werden können (eine Übersicht über mögliche Beurteilungsfehler gab es im ersten Teil des Artikels). Ein probates Mittel zur Vermeidung oder Minimierung von Beurteilungsfehlern kann sein, einen Dritten aus einer anderen Abteilung oder einen externen Berater hinzuzuziehen. Diesen Zusatzaufwand sollte man auf jeden Fall in Kauf nehmen, denn eine möglichst objektive Beurteilung sowie ein sich fair behandelter Mitarbeiter ist durch nichts zu ersetzen. Schwerwiegende Fehler, ungewollte Fluktuation, ein schlechtes Abteilungs-/Betriebsklima hingegen sind der schleichende Tod jeder Organisation. Unternehmen mit einem Betriebsrat sollten zudem beachten, dass dieser bei der inhaltlichen Gestaltung (z.B. auch bei Beurteilungsbögen, Beurteilungsgrundsätzen etc.) ein Mitbestimmungsrecht hat. Dazu fordert der Betriebsrat meist eine Betriebsvereinbarung, in welcher der Ablauf und die Instrumentarien klar geregelt sind. Es ist davon abzuraten, einfach eine Musterbetriebsvereinbarung zu übernehmen. Denn die Herausforderung für Arbeitgeber und Betriebsrat besteht darin, eine ausgewogene Regelung zu finden, die den konkreten betrieblichen Umständen gerecht wird. Zu oberflächliche Regelungen werden von den Mitarbeitern leicht als Freibrief für die Arbeitgeberseite verstanden. Zu komplizierte und bürokratische Regelungen wiederum ersticken die Durchführbarkeit einer „einfachen“ Beurteilung und erzeugen teils erhebliche Reibungsverluste. Verschlechterung schafft ProblemeWird ein Mitarbeiter besser bewertet als im Vorjahreszeitraum, gibt es meist keine Probleme. Wird ein Mitarbeiter jedoch schlechter bewertet und hat dies finanzielle Einbußen zur Folge (z.B. bei einer monatlichen Leistungszulage), sind Probleme nahezu vorprogrammiert. Deshalb sollte man von vorneherein daran denken, was man in diesem Fall macht und entweder eine Schlichtungsstelle benennen oder dem Mitarbeiter – unter Fortzahlung der bisherigen Leistungszulage – einen Karenzzeitraum einräumen, in welchem er die konkret benannten Leistungsmängel beheben kann. Sind die Leistungsmängel am Ende der Karenzzeit nicht behoben und liegt die Schuld eindeutig beim Mitarbeiter, dann sollte der Arbeitgeber die Kürzung der Leistungszulage konsequent vornehmen. Denn alles andere schafft Unsicherheit und untergräbt das Verfahren der Leistungsbeurteilung. Zielvereinbarung oder ZielvorgabeEine Zielvereinbarung liegt nur bei einer einvernehmlichen Festlegung der Ziele vor. Eine grundlegende Voraussetzung dazu ist, dass der Mitarbeiter bei dem Gespräch als gleichwertiger und gleichberechtigter Partner anerkannt und auch so behandelt wird. Das heißt, dass die Führungskraft den Mitarbeiter an der Gestaltung des Arbeitsinhalts teilnehmen lässt, was nebenbei zur Motivation seitens des Mitarbeiters beiträgt. Andererseits muss sich der Mitarbeiter im Klaren darüber sein, dass bestimmte Inhalte des Arbeitsverhältnisses vertraglich festgeschrieben werden und er sich verpflichtet, diese bzw. einen bestimmten Erfolg zu erbringen. Inwieweit das (mehrfache) Verfehlen eines Ziels sich dann juristisch auswirkt, ist ungewiss und hängt von der konkreten Formulierung eines Ziels und von allen Umständen ab, die die Zielerreichung beeinflusst bzw. verhindert haben. Gibt es keine einvernehmliche Einigung hinsichtlich der Ziele, so kann der Arbeitgeber im Rahmen seines Direktionsrechts die vertraglich geschuldete Arbeitsleistung einfordern bzw. diese konkretisieren. Dies muss dem sogenannten „billigen Ermessen“ entsprechen – und ist rechtlich gesehen „dehnbar wie ein Gummiband“. Rechte und Pflichten der VertragspartnerEs ist zweifelsfrei, dass ein Arbeitgeber die Leistungen seiner Mitarbeiter beurteilen und die Beurteilung in der jeweiligen Personalakte dokumentieren darf. Der Mitarbeiter wiederum hat das Recht, die Unterlagen in seiner Personalakte einzusehen. Einen Anspruch auf Herausgabe, z.B. der schriftlichen Leistungsbeurteilung, hat er jedoch nicht, allerdings kann er eine Erklärung zu seiner schriftlichen Leistungsbeurteilung abgeben und verlangen, dass diese der Personalakte hinzugefügt wird. Im Rahmen der gegenseitigen Rechte und Pflichten hat der Mitarbeiter ein Recht darauf, mit dem Arbeitgeber seine beruflichen Leistungen sowie seine Entwicklungs- und Aufstiegschancen zu erörtern. Der Arbeitgeber wiederum hat im Rahmen des Direktionsrechtes das Recht, dass der Mitarbeiter an einem Leistungsgespräch teilnimmt. Damit ist zunächst einmal die physische Teilnahmepflicht geregelt – sprechen muss der Mitarbeiter nicht. Zudem kann der Mitarbeiter verlangen, dass ein Betriebsratsmitglied seines Vertrauens an dem Gespräch teilnimmt. Ob ein Mitarbeiter seinen Rechtsanwalt zu dem Gespräch hinzuziehen darf, ist rechtlich umstritten. Sofern auf der Seite des Arbeitgebers ein Rechtsanwalt teilnimmt, sollte dem Mitarbeiter dieses Recht allerdings ebenfalls eingeräumt werden (Prinzip der „Waffengleichheit“). Beurteilungen des Arbeitgebers können in der Regel nur daraufhin kontrolliert werden, ob bei der Beurteilung alle wesentlichen Umstände berücksichtigt wurden und ob die Beurteilung nach einem fairen, angemessenen und fehlerfreien Verfahren durchgeführt wurde. Hier steht der Arbeitgeber in der Beweispflicht, weshalb es ratsam ist, den Verfahrensablauf sowie das Gespräch selbst schriftlich zu dokumentieren und das Gespräch mit mindestens zwei Personen auf der Arbeitgeberseite zu führen. Ist dies nachweisbar, ist der Mitarbeiter in der Beweispflicht, dass und welche Punkte des Beurteilungsverfahrens nicht ordnungsgemäß abgelaufen sind. Das Erstellen eines Verfahrensablaufs, eines Beurteilungsbogens, eines Gesprächsleitfadens sowie das Schulen der Führungskräfte sollte man Experten überlassen. Denn einerseits erfordert dies viel praktische Erfahrung und andererseits sollte ein Arbeitgeber weitestgehend sicher sein, dass sein Verfahren im Streitfall gute Chancen hat, die damit ermittelten Ergebnisse durchzusetzen. FazitDie alleinige Existenz eines Leistungsbeurteilungssystems hat noch keine motivierende Wirkung für die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Wenn das Leistungsbeurteilungsverfahren auf eine sachliche, transparente, nachvollziehbare und von Wertschätzung getragene Art und Weise durchgeführt wird, kann es langfristig zu einem allseits geschätzten Führungsinstrument werden. Es kann – strukturiert und gut organisiert durchgeführt – dazu beitragen, ein solides Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeiter aufzubauen und zu stärken. Dazu ist es jedoch notwendig, dass die Führungskräfte gut und wiederholt geschult und vor, bei und nach den Gesprächen professionell gecoacht werden. Regelmäßige kurze, über das Jahr verteilte Feedbackgespräche sind einem einzigen Jahresgespräch vorzuziehen. So kann der Mitarbeiter Defizite zeitnah ausgleichen und doch noch zu einem guten „Jahresergebnis“ gelangen (ähnlich dem KAIZEN-Verfahren, wo viele kleine Verbesserungen im Zeitablauf zu einer erheblichen Gesamtverbesserung führen). Beim Jahresgespräch kann dann eine Zusammenfassung aller vorhergehenden Feedbackgespräche sowie eine Gesamtbeurteilung erfolgen. Bei dem Jahresgespräch sollte es möglichst nur um die Leistungen des Mitarbeiters und nicht um die (Erhöhung der) Vergütung oder die Karriereplanung gehen. Diese Punkte sollten einem separaten Entwicklungsgespräch vorbehalten bleiben.