Personalrisikomanagement (Teil 3) Angestellte fortbilden

Personalrisiken erkennen und gegensteuern: Darum geht es in unserer vierteiligen Serie rund um das Management von Mitarbeitern. Während sich die ersten beiden Teile um Leistungsträger und Potenzialreserven drehten, steht in dieser Ausgabe etwas anderes im Fokus: falsch qualifizierte Angestellte.Nur durch Weiterbildung kommt man voran. Foto: playstuff, Fotolia3 „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ wusste schon Heraklit von Ephesus (ca. 540 bis 480 v. Chr.). Wandel wird zunehmend zum Dauerzustand, von dem sich Unternehmen nicht befreien können. Es gibt kaum ein Unternehmen, das in den letzten Jahren nicht größere Veränderungen verkraften musste. Fusionen, strategische Neuausrichtungen und Restrukturierungen forderten Führungskräfte und Mitarbeiter oft bis an die Grenze ihrer Belastbarkeit. Viele Mitarbeiter haben heute neue Aufgaben, oft auch einen neuen Vorgesetzten oder sogar einen neuen Arbeitsort. Ruhigere Zeiten sind nicht in Sicht. Doch Menschen und Organisationen bleiben nur lebensfähig, wenn sie sich kontinuierlich und flexibel den veränderten Bedingungen anpassen. Aus unternehmerischer Sicht entsteht hier ein Personalrisiko, denn nicht immer können oder wollen alle Menschen mit dem geforderten Wandel Schritt halten – das Anpassungsrisiko. Und das hat nicht nur etwas mit dem Alter, sondern vor allem etwas mit der inneren Einstellung zu tun. Will ein Unternehmen seine Zukunftsplanungen in die Tat umsetzen, ist es darauf angewiesen, dass notwendige Veränderungen von der gesamten Belegschaft nicht nur akzeptiert, sondern aktiv begleitet und getragen werden. Dies stellt für viele Menschen eine große Herausforderung dar, denn Veränderungen verlangen die grundsätzliche Bereitschaft sowie besondere Fähigkeiten zur „Erforschung von Neuland“ bzw. zur Anpassung an neue Gegebenheiten. Können Mitarbeiter mit den Veränderungen nicht Schritt halten, drohen Konsequenzen – bis hin zum Arbeitsplatzverlust. Letztlich wirkt sich das Anpassungsrisiko aber voll zu Lasten des Unternehmens aus, denn ohne entsprechend qualifiziertes Personal, das nicht den veränderten Anforderungen entspricht, können die unternehmerischen Planungen nicht realisiert werden. Flexibilität und ständige NeuqualifizierungEs wäre eine Illusion und ein folgenschwerer Trugschluss, zu glauben, man könne sich dem permanenten Wandel entziehen. Alleine die raschen technologischen Veränderungen sorgen dafür, dass die Zeiten turbulent bleiben. Zudem ist erwiesen, dass sich das Wissen alle fünf bis zehn Jahre verdoppelt und damit das vorhandene Wissen immer schneller veraltet. Die Konsequenz: Auch der Bedarf an höherqualifizierten Arbeitskräften steigt. Oftmals stehen nicht nur Einzelpersonen, sondern ganze Gruppen unvermittelt vor drastischen Veränderungen. Für eine vorausschauende und fürsorgliche Führungskraft ist es deshalb wichtig, an ihre Mitarbeiter klare Botschaften zu richten:  Es gibt keine Arbeitsplatzgarantie und keine lebenslange Stelle mehr. Alle werden in Zukunft im Laufe ihres Arbeitslebensverschiedene Berufe bzw. Tätigkeiten ausüben. Das Arbeitsleben verläuft in Zukunft weniger Stufe für Stufe in einem „Kamin“, sondern in einem spiralförmigen Auf und Ab. Jeder ist für seine eigene Weiterentwicklung selbst verantwortlich. Wer sich weiterbildet und flexibel bleibt, hat größere Zukunftschancen. Die Bereitschaft, sich immer wieder neuen Situationen auszusetzen und diese als Chance zu begreifen, erhöht die eigene Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Besitzstandsdenken ist überholt. In Zukunft kann es auch möglich sein, dass beispielsweise die Verdienstkurve ab einem bestimmten Alter wieder absinkt.Präventiv handelnde Führungskräfte, die darauf hinarbeiten, die Flexibilitätsbereitschaft ihrer Mitarbeiter zu erhöhen, werden dabei in mehrfacher Hinsicht erfolgreich sein. Denn sie halten nicht nur ihre Mitarbeiter fit, sondern erhöhen zugleich die Bindung an ihr Unternehmen sowie die Bindung ihrer Kunden. Im Vordergrund stehen nachfolgende Flexibilitäten. Funktionale Flexibilität Das ist der Wille, dazuzulernen und neue Aufgaben zu übernehmen. Gefragt sind eher Generalisten als Spezialisten. Je besser ausgebildet die Mitarbeiter sind, desto eher sind sie im Stande, sich auf wechselnde Anforderungen einzustellen. Entscheidend sind weniger einzelne Qualifikationen, als die so genannten Metaqualifikationen wie Lernfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Qualifikationsflexibilität Technische Entwicklungen und Kundenanforderungen verlangen nach einer ständigen Aktualisierung des Wissens. Mitarbeiter müssen mehr denn je bereit sein, ihre einmal erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten ständig den Anforderungen anzupassen und zu erweitern. Die Unternehmen müssen Rahmenbedingungen schaffen, unter denen dies den Mitarbeitern ermöglicht und erleichtert wird. Gelingt es nicht, sicherzustellen, dass Mitarbeiter die erforderlichen Qualifikationen erlangen, droht der Verlust von guten Mitarbeitern oder Kunden. Zeitflexibilität Zukünftig wird die Verteilung der Arbeitsstunden dem Arbeitsanfall anzupassen sein. Das heißt vor allem, dass von der Belegschaft die Bereitschaft vorhanden sein muss, die Arbeitsdauer in einer bestimmten Periode herauf- oder herabzusetzen. Die Erweiterung von Öffnungszeiten oder die Einführung von Schichtmodellen erfordert von Mitarbeitern die Flexibilität, ihre gegebenenfalls schon lange unveränderte Arbeitszeitlage den neuen Gegebenheiten anzupassen. Dies kollidiert in vielen Fällen mit den persönlichen Wünschen und Möglichkeiten der betroffenen Mitarbeiter. Flexible Arbeitszeitregelungen oder Ausgleichszahlungen können das Anpassungsrisiko in diesem Punkt verringern. Lohnflexibilität Das ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, auch eine marktbedingte Entgeltanpassung nach unten zu akzeptieren. Geografische Flexibilität Die Zentralisierung von Tätigkeiten an ausgewählten Standorten, Expansion in neue Märkte und andere organisatorische Veränderungen führen dazu, dass immer öfter die Standortfrage gestellt wird. Vielfach wird bei Standortverlagerungen ein Mobilitätspaket geschnürt, das es Mitarbeitern erleichtern soll, verlängerte Fahrtwege oder gar Umzüge in Kauf zu nehmen. Alternativ müssen am neuen Standort neue Mitarbeiter rekrutiert werden, was zwangsläufig zu neuen Risiken führt. Die Verlagerung von Standorten ist daher immer mit dem Risiko verbunden, dass das in Mitarbeitern gebundene Know-how für das Unternehmen verloren geht. Soziale Flexibilität Soziale Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit, neue Beziehungen zu knüpfen und sich in einem anderen kulturellen Umfeld zurechtzufinden. Aktives Risikomanagement durch Transparenz Unternehmen können die beschriebenen Anpassungsrisiken durch frühzeitiges und transparentes Handeln verringern und somit die Bereitschaft von Mitarbeitern fördern, sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Dies ist Grundvoraussetzung, damit sich beide Seiten weiterentwickeln können und das Unternehmen für seine Kunden und die Mitarbeiter für den Arbeitsmarkt interessant bleiben. Im vierten Teil der Serie zum Personalrisikomanagement wird es um das Motivations- und das Loyalitätsrisiko gehen.