Führungskräfte entlasten, Teil 1 Die Belegschaft stärken

Führungskräfte werden immer mehr mit privaten Problemen der Mitarbeiter konfrontiert. Dabei wird oftmals vergessen, dass eine Führungskraft auch nur ein Mensch ist und neben den geschäftlichen auch selbst persönliche Belastungen zu bewältigen hat. Teil 1 der Serie zur Entlastung von Führungskräften zeigt, wie diese damit umgehen und gleichzeitig die Belegschaft unterstützen können.Zum Teil schleppen Mitarbeiter einen Stapel an Problemen mit sich herum. Erkennt das eine Führungskraft frühzeitig, kann sie den Belastungen entgegensteuern. Foto: Marco2811, Fotolia.com3 Mitarbeiter Meier erbringt angesichts seines Scheidungskriegs bei weitem nicht mehr die volle Leistung und fällt öfter krankheitsbedingt aus. Und roch nicht Mitarbeiter Berg, dessen Tochter Drogenprobleme zu haben scheint, nicht schon ein paar Mal verdächtig nach Pfefferminzbonbons? Mitarbeiterin Lehmann macht so viele Überstunden (weil sie sich manchmal unnötig in Probleme verbeißt und oftmals umständlich arbeitet), dass sie einem Burnout nahe zu sein scheint. Und stößt sich Mitarbeiterin Bauer wirklich so oft am Wochenende an, dass sie immer wieder blaue Flecken am Arm hat? Gerade die Führungskräfte im mittleren Management leben in einer permanenten „Sandwich-Position“. Der Druck kommt gleichermaßen von oben und von unten, wie auch von gleichgestellten Kollegen und von Seiten der internen und externen Kunden und Lieferanten. Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie immer ruhig und gelassen bleibt, sich in jeder Situation beherrscht, nicht laut aufstöhnt oder sich beschwert – gleichgültig wie groß die Probleme auch sind. Diverse Belastungen, auch aus dem PrivatlebenInnerbetrieblich kümmert sich eine Führungskraft nicht nur darum, dass die betriebswirtschaftlichen Zahlen in ihrem Bereich stimmen, sie ist zudem auch dafür verantwortlich, dass die Stimmung innerhalb des Teams gut ist. Dabei sind Störfaktoren nicht nur unter den Teammitgliedern und während der Arbeitszeit zu suchen (z.B. Mobbing unter Kollegen). Vielmehr sind die Mitarbeiter vor allem durch Belastungen im Privatbereich zunehmend gestresst: Ehekrise, Probleme des Ehepartners mit seinem Arbeitgeber, Schul- und ggf. Suchtprobleme der Kinder, finanzielle Probleme, die Versorgung von pflegebedürftigen Eltern oder nahen Angehörigen und vieles mehr. Der Mitarbeiter kann Belastungen nicht an der Pforte abgeben; dies hat Auswirkungen auf seine Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz. Doch inwieweit darf eine Führungskraft im Privatleben ihrer Mitarbeiter herumstochern? Und selbst wenn sich ein betroffener Mitarbeiter öffnet: Wie bekommt die Führungskraft alle Schwierigkeiten in den Griff? Was wird von ihr erwartet, was darf sie tun und wer bietet professionelle Hilfe an? Fragen über Fragen, mit denen sich eine Führungskraft über ihr Tagesgeschäft hinaus nicht eingehend beschäftigen kann – zumal sie damit thematisch in der Regel überfordert ist. Unangenehme Themen nehmen verstärkt zu und lassen sich nicht in privat und geschäftlich trennen. Die Folge: Die zunehmenden Arbeitsbelastungen gepaart mit den privaten Sorgen der Mitarbeiter und der Führungskräfte beeinträchtigen die Arbeitsfähigkeit aller Beteiligten. Zunächst landen und verbleiben die Probleme jedoch erst einmal auf dem Tisch der Führungskraft. Sie selbst darf sich keinesfalls Versagen attestieren und dadurch den ausschließlichen Fokus auf die Probleme richten oder versuchen, sie zu ignorieren. Denn dann ist das tatsächliche Versagen als Führungskraft vorprogrammiert. Heiße Eisen anpacken, Stressfaktoren erkennenDie Maxime einer Führungskraft muss lauten: „Heiße Eisen erkennen und zeitnah anpacken.“ Im besten Fall erkennt die Führungskraft eine drohende Konfliktsituation und private Krisensituationen ihrer Mitarbeiter frühzeitig und sucht unmittelbar das Gespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter. Doch nicht jeder besitzt diese Fähigkeit und kann entsprechend handeln. Arbeitgeber setzen immer mehr auf Vorbeugung, z.B. mit professionellen EAP-Maßnahmen (Employee-Assistance-Programs, mitarbeiterorientierte Services). Die Dienste werden in persönlichem Kontakt, per Telefonberatung oder auch als webbasierte Beratung angeboten und zielen darauf ab die Gesundheit, die Zufriedenheit und die Leistungsfähigkeit der Belegschaften zu erhalten und zu stärken,die Bindung der Mitarbeiter und Führungskräfte an das Unternehmen zu erhöhen,die Führungskraft von Arbeiten zu entlasten, für die sie keine Qualifikation hat, undden Mitarbeitern Hilfe durch einen jeweiligen Themen-Profi anzubieten.In Zeiten knappen (Fach-)Personals wird sich in Unternehmen darum bemüht, möglichst viele Stressfaktoren der Mitarbeiter frühzeitig zu verhindern. Im modernen Personalmanagement sind nicht nur gute Arbeitsbedingungen wichtig, der Mitarbeiter wird als Ganzes betrachtet. Es gibt mittlerweile Dienstleistungsunternehmen, die mit den Mitarbeitern ihrer Kunden anonyme Beratungsgespräche in allen schwierigen Lebenslagen führen (z.B. Scheidung, Schuldenberatung, Traumata, Todesfälle, Alkohol, Angststörungen, psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz, Arbeitsüberlastung). Für die Mitarbeiter des Kunden sind die Rundum-sorglos-Pakete kostenlos, Arbeitgeber sollten für die Dienstleistung einen Festpreis vereinbaren. In der Regel werden für das Angebot monatlich etwa 13 bis 15 Euro pro Mitarbeiter fällig. Für Arbeitgeber sind das zusätzliche Kosten – allerdings sollte man bedenken, dass schon ein einziger dadurch verhinderter Sechs-Wochen-Krankheitsfall oder eine einzige damit verhinderte Kündigung eines guten Mitarbeiters die Investition in diese Präventionsmaßnahme rechtfertigt. Gesundheitsprävention ist WettbewerbsvorteilDa die Belegschaft eines Unternehmens ein Spiegel der Gesellschaft ist, steigt das Durchschnittsalter auch in den Betrieben langsam, aber stetig. Und wenn gemäß des Epidemiologischen Suchtsurveys (ESA) rund 1,77 Millionen Menschen in Deutschland zwischen 18 und 64 Jahren alkoholabhängig und laut einer Schätzung des ESA von 2012 etwa 2,3 Millionen Menschen medikamentenabhängig sind, dann kann jeder Unternehmenslenker davon ausgehen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass er in seinem Unternehmen keinen einzigen drogenabhängigen Beschäftigen hat, gegen null tendiert. Daher sollten Probleme wie Sucht, Mobbing oder Burnout nicht verdrängt, sondern offen angesprochen und aktiv dagegen angegangen werden. Solche heißen Eisen zeitnah anzupacken, liegt im Eigeninteresse jedes Firmeninhabers und jeder Führungskraft. Konflikte, die das Berufsumfeld belasten, stören das Betriebsklima, bremsen die Produktivität, strahlen negativ auf das Image einer Abteilung oder auf die gesamte Firma aus und verursachen erhebliche Krankheitskosten. Motivierte Mitarbeiter an Bord zu haben, diese langfristig zu halten und dafür zu sorgen, dass sie auch gesund bleiben – das sind heutzutage die Top-Ziele von modern geführten Unternehmen; die Gesundheitsprävention wird zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil. Einige Arbeitgeber gehen sogar noch über das EAP-Angebot hinaus und schicken ihre Führungskräfte und Leistungsträger jährlich zu medizinischen Check-ups; sie bieten allen Mitarbeitern Ernährungsberatungsveranstaltungen und Nichtrauchertrainings an. In den USA ist der Trend zu beobachten, dass die Mitarbeiter auch beim Wäscheservice, beim Einkauf von Lebensmitteln und Waren des täglichen Bedarfs, bei der Aufnahme von Darlehen u.v.m. unterstützt werden. Bei der Betreuung der Mitarbeiter kommt den Führungskräften eine Schlüsselfunktion zu. Sie sollen Probleme ihrer Teammitglieder erkennen, ansprechen und Unterstützung vermitteln. Das ist keine leichte Aufgabe, zumal psychische Probleme noch immer ein Tabuthema sind und oftmals gerade von den Betroffenen selbst als ein Zeichen von Schwäche gesehen werden. Für die Führungskraft als Außenstehenden macht dies den offenen Umgang mit solchen Problemen noch schwieriger. Deshalb gilt es als vordringlichste Aufgabe, Berührungsängste abzubauen und im ersten Schritt möglichst anonyme Angebote für die betroffenen Mitarbeiter zu entwickeln (z.B. über telefonische oder webbasierte Beratungsstellen). Gleichzeitig sollten Führungskräfte für das Thema sensibilisiert und im Umgang mit psychisch Erkrankten und in angemessenen Verhaltensweisen geschult werden. Denn der Führungskraft muss bewusst sein, dass sie eine Vorbildfunktion innehat, sie dafür zu sorgen hat, dass Sicherheitsvorschriften eingehalten werden, das Problem im Team diskret zu behandeln und den betroffenen Mitarbeiter z.B. durch Verweis auf hausinterne und externe Hilfsangebote zu unterstützen hat. Die Ansprüche an die Unternehmen und insbesondere an die Führungskräfte steigen. Einerseits sollen sie in ihrem Team ein Bewusstsein für Gesundheit schaffen und Defizite schnell erkennen. Andererseits dürfen sie sich nicht selbst überfordern und nicht versuchen, die Rolle eines Hobby-Psychologen zu übernehmen. Im Sinne der Fürsorgepflicht des Unternehmens sind Führungskräfte für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich und dürfen vor Krankheiten – egal welcher Art – die Augen nicht verschließen. Win-win-win-SituationPräventionsmaßnahmen kosten erst einmal Geld. Bei näherem Betrachten jedoch erbringt Gesundheitsprävention einen wichtigen Beitrag zur Demografiefestigkeit eines Unternehmens, sichert die Beschäftigungsfähigkeit der Führungskräfte und der Mitarbeiter und trägt langfristig gesehen zur Existenzsicherung des gesamten Unternehmens bei. Je gesünder und damit auch einsatzfähiger die Mitarbeiter sind, desto besser sind sie den Anforderungen einer längeren Lebensarbeitszeit gewachsen. Von einer umfassenden Gesundheitsprävention profitieren so Arbeitgeber und Mitarbeiter gleichermaßen. Und die Führungskräfte natürlich auch. Denn je weniger Sorgen ihre Mitarbeiter mit sich herumtragen, desto leistungsfähiger und motivierter arbeiten sie. Und das kurbelt die Produktivität des ganzen Unternehmens an. Und weniger Kranke entlasten unser gesamtes Gesundheitssystem – und das wiederum kommt allen Beitragszahlern zugute. Im zweiten Teil werden gestressten Führungskräften Instrumente und Möglichkeiten vorgestellt, sich zu entlasten und zugleich ihre Mitarbeiter zu fordern und zu fördern.