Erfolgreich führen im digitalen Zeitalter Gut vernetzte Chefs sind gefragt

Im geschäftlichen Bereich ändert sich durch die Digitalisierung vieles und zudem rasend schnell. Das hat zwangsläufig Einfluss auf die Führung von Menschen und wirft Fragen auf. Ist Führung im digitalen Zeitalter überhaupt noch gefragt? Arbeiten wir zukünftig nur noch in sich selbst steuernden Teams? Wie muss sich Führungsverhalten ändern? Antworten gibt Personalexperte Wolfgang Zechmeister.3 In der modernen digitalen Welt hat sich schon vieles geändert und wird sich noch einiges ändern. Da jedoch der Mensch selbst nicht für solche rasanten Wechsel gemacht ist, nimmt die Wichtigkeit einer zielgerichteten Führung in diesem instabilen, von Veränderungen geprägten Unternehmensumfeld eher zu. Denn der Mensch bleibt Mensch und sehnt sich in Zeiten seelenloser Technologien und nicht mehr überschaubarer digitaler Vernetzung mehr denn je nach Halt und Orientierung. Die Führungskraft von „morgen“ wird ihre Mitarbeiter nur erreichen können, wenn sie diese emotional bindet, sich als Vorbild, Motivator und Ermunterer sowie als Ideen- und Impulsgeber sieht und entsprechend positionieren kann. Das wirft für Führungskräfte teilweise neue Fragen auf: Welche Auswirkungen hat die steigende Komplexität und zunehmende Vernetzung auf mich als Führungskraft? Welches Führungsverhalten ist künftig gefragt? Wie kann ich gerade meine jüngeren Mitarbeiter für meine Ideen und Pläne begeistern? Wie vermittle ich diesen den „Sinn der Arbeit“ und begeistere sie für unsere Visionen? Wie bekomme ich den Spagat zwischen „Führung mit digitaler Technologie und Netzwerken“ und „Führung durch Beziehungsaufbau“ hin? Der Mensch steht im MittelpunktKlar ist, dass das bisherige Führungsverhalten einer Person zwangsläufig Auswirkungen auf die Führung von „morgen“ hat. Wie hat die Führungskraft in der Vergangenheit geführt? Nach dem Motto „Der Mensch ist Mittelpunkt!“ oder „Der Mensch ist Mittel – Punkt!“? Für wen der Mensch in der Vergangenheit nicht „Mittel zum Zweck“ war, sondern für wen er im Mittelpunkt seines Handelns stand, der kann seinen Mitarbeitern auch in Zeiten des permanenten Wandels ein Gefühl der Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit vermitteln. Das heißt jedoch nicht, dass sich Führung nicht ändern muss. Ganz im Gegenteil: Führung wird und muss sich im digitalen Zeitalter sogar gravierend verändern. Denn die Führungskräfte haben immer weniger direkten Einblick und Zugriff auf das, was ihre Mitarbeiter tun, da die für einen Kunden erbrachten Leistungen immer mehr Spezialwissen voraussetzen. Und das können die Führungskräfte nicht mehr haben. Diese „Wissensschätze“ liegen immer häufiger bei einzelnen Mitarbeitern, Teams und sogar bei externen Dienstleistern. Loslassen können und wollenEs war schon immer so, dass Unternehmensergebnisse nicht auf der Leistung eines Einzelnen beruhten. Dass diese jedoch von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teamanstrengungen abhängen, wird zukünftig noch zunehmen. Führungskräfte müssen deshalb die „richtigen“ Mitarbeiter finden, ausbilden und dann „an der langen Leine“ führen können. Auf der anderen Seite haben Loslassen können und wollen, beiderseitiges Vertrauen, Loyalität und Integrität eine ebenso herausragende Bedeutung wie die Fähigkeit, mit den Mitarbeitern und den anderen Führungskräften zielgerichtet zu kommunizieren und zu kooperieren. Jeder Führungskraft muss bewusst sein, dass sie nur so gut ist, wie die Summe ihrer Mitarbeiter. Denn bei der Erreichung der Bereichs- und Unternehmensziele sind die Führungskräfte existenziell auf die Kompetenzen sowie auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ihrer Mitarbeiter angewiesen. Auch Führungskräfte stehen immer häufiger vor Situationen und Herausforderungen, die neu für sie sind und für die sie noch keine Lösung parat haben. Angesichts des Zeitdrucks muss dann auch einmal nach dem Motto „Versuch und Irrtum“ vorgegangen werden – verbunden mit der Fähigkeit, Fehler zugestehen zu können und unverzüglich Korrekturen einzuleiten, falls etwas in die falsche Richtung geht. Abzuwarten, zu taktieren, den Fehler „unter den Teppich zu kehren“ oder anderen zuzuschieben, führt nicht nur zu Zeit-, sondern gegebenenfalls auch zum Auftragsverlust und zum Verlust guter Mitarbeiter. Wenn Führungskräfte zukünftig nicht mehr schlauer sind als ihre qualifizierten Mitarbeiter, was macht dann den Unterschied zwischen beiden aus? Eine Führungskraft muss sich dadurch auszeichnen, dass sie sich als Talentfinder, Beziehungsmanager und Netzwerker versteht und etabliert. Konkret heißt das, die „richtigen“ Mitarbeiter für das Team zu finden, die Beziehungen dort so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten können, und die Voraussetzungen zu einem zielgerichteten und reibungslosen Austausch untereinander und bereichsübergreifend zu schaffen. Da das freiwillige Engagieren der Mitarbeiter für die Unternehmensziele mit Sicherheit nicht „par ordre du mufti“ zu erreichen ist, kann es nur über die emotionale Schiene sowie durch Inspiration und eigenes Vorleben in Gang gesetzt werden. Andere Menschen wertschätzenDas Führen in einem immer komplexer werdenden Netzwerk erfordert von den Führungskräften eine innere Haltung, die von einer hohen Wertschätzung für andere Menschen, die alle unterschiedlich sind und sein wollen, geprägt ist. Wie unterschiedlich die Menschen in einem Team sind, erkennt man erst bei genauerer Betrachtung: Die sogenannten „digital immigrants“ (digitale Technologien im Erwachsenenalter angeeignet) müssen mit den „digital natives“ (in der digitalen Welt aufgewachsen) kooperieren. Festangestellte Mitarbeiter mit Freelancern, Westeuropäer mitAsiaten, Karriereorientierte, die eine Familie versorgen und ein Häuschen abzahlen müssen, mit vermögenden Erben, die im Job die persönliche Erfüllung suchen. Verkompliziert wird dies, wenn man berücksichtigt, dass es unter den Führungskräften auch nicht nur Menschen gleicher Herkunft, Prägung etc. gibt und dass all diese Individuen in einem Umfeld permanenter Veränderung inspiriert und auf ein gemeinsames Ziel hingeführt werden sollen. Sie kennen den Vergleich einer Führungskraft mit der „eierlegenden Wollmilchsau“? Dies wird noch getoppt durch die Anforderungen, dass diese hochgebirgstauglich und mit Tiefseeerfahrungen ausgestattet sein soll. Authentizität und Digitalkompetenz nötigDass eine Führungskraft fachlich fit sein und das „kleine Einmaleins der Führung“ beherrschen muss, ist unabdingbare Voraussetzung. Wie auch, dass sie das erforderliche Management-Know-how gepaart mit einer hohen analytischen und emotionalen Intelligenz besitzt und in der Praxis anzuwenden weiß. Doch was zeichnet Menschen aus, die in einer Organisation mit anderen etwas bewirken können und die es schaffen, dass ihnen andere Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz gerne folgen? 1. Authentizität und Persönlichkeit: Welches Selbstverständnis habe ich als Mensch im Allgemeinen und als Führungskraft im Speziellen? Sage ich, was ich tue – und tue ich, was ich sage? Bin ich „ich selbst“ oder laufe ich jeden Tag einer anderen Führungsphilosophie hinterher? Lerne ich täglich dazu und entwickle mich weiter oder bleibe ich stehen? Hinterfrage ich regelmäßig mein Verhalten und meine Wirkung auf andere oder bin ich zur Selbstreflexion nicht fähig bzw. bereit? Wer sich diesen Fragen (selbst)kritisch unterzieht, der muss Eigenschaften wie Neugier sowie Mut zur Veränderung besitzen. Und er muss handeln und die notwendigen Schritte ergreifen können, ohne jedoch seine stabilen Grundwerte aufzugeben. 2. Beziehungskompetenz: Um schnell und zielgerichtet voranzukommen, muss eine Führungskraft die Fähigkeit haben, tragfähige Beziehungen auf- und auszubauen. Ein zentraler Baustein dieser Kompetenz ist, ob eine Führungskraft genügend Einfühlungsvermögen hat, wie sie dieses personen- und situationsindividuell einzusetzen weiß und wie wertschätzend der Umgang mit den persönlichen Wünschen und Bedürfnissen von den Betroffenen empfunden wird. 3. Digitalkompetenz: Der technische Fortschritt und die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen neue Arbeitsmodelle und neue Lösungswege. Diese Möglichkeiten und Chancen muss eine Führungskraft erkennen bzw. akzeptieren. Zur Aneignung der Digitalkompetenz sind interdisziplinäres Denken sowie eine gewisse Affinität für digitale Technologien absolute Voraussetzung. Ein „Das haben wir schon immer so gemacht!“ führt unweigerlich auf das Abstellgleis – sowohl für das Unternehmen wie auch für die Führungskraft selbst. Erwartungen der MitarbeiterIn einem von Veränderungen und Instabilität geprägten Umfeld sehnen sich Mitarbeiter nach einer Leitperson, die über die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften verfügt und der sie vertrauen und ruhigen Gewissens folgen können. Eine Führungskraft muss nicht der beste Sachbearbeiter sein – oftmals ist dies für die positive Fortentwicklung ihrer Mitarbeiter und ihres Bereichs sogar hinderlich. Sie muss sich aber ein fundiertes Urteil darüber bilden können, welche Chancen und Risiken sich aus dem technischen Fortschritt ergeben, so dass sich Mitarbeiter und Unternehmen langfristig positiv entwickeln können. Wer sich seiner Werte, Überzeugungen, Stärken und Schwächen sowie über deren Wirkung auf andere bewusst ist und diese in allen Situationen tatsächlich lebt, kann bei seinen Mitarbeitern auf eine tiefe emotionale Bindung hoffen. Damit ist eine Führungskraft mit ihrem Team nicht nur an „Schönwettertagen“, sondern vor allem und gerade in „stürmischen Zeiten“ gut aufgestellt. Denn gerade in diesen zeigt sich dann, ob tatsächlich eine Vertrauensbasis besteht und wie belastbar diese in ungewissen und instabilen Zeiten tatsächlich ist.