Kündigungsgespräch Schlechte Nachricht überbringen

Es ist eine der schwierigsten Aufgaben: das Kündigungsgespräch. Selbst erfahrenen Führungskräften fällt es schwer, einem Mitarbeiter zu sagen, dass sein Arbeitsverhältnis gekündigt wird. Da ein Trennungsgespräch nicht nur Auswirkungen auf den Gekündigten, sondern auch auf die verbleibenden Mitarbeiter und das Unternehmensimage hat, muss es professionell vorbereitet und durchgeführt werden.3 Schon seit einigen Tagen nimmt es sich die Führungskraft vor: Heute wird sie ihrem Mitarbeiter sagen, dass sein Arbeitsverhältnis beendet wird. „Allerdings: Bis zum letzten Übergabetermin des Kündigungsschreibens sind es noch ein paar Tage und bei dem aktuellen Projekt sind noch einige zeitkritische Aufgaben zu bewältigen. Auch Aufgaben, die der zu Kündigende noch zu erledigen hat …!“ Und so schiebt die Führungskraft das Gespräch bis auf den letzten Drücker vor sich her. Doch irgendwann kommt unweigerlich der Zeitpunkt, an dem der Mitarbeiter vor der Führungskraft sitzt. Selbst dann hoffen noch einige Führungskräfte auf ein Wunder: Sei es, dass die Kündigung von „oben“ doch noch zurückgenommen wird. Oder vielleicht ahnt der Mitarbeiter ja auch schon etwas und macht den ersten Schritt? Nichts von alledem passiert und die Führungskraft rutscht im entscheidenden Augenblick mit schweißfeuchten Händen und einem Schweißfilm auf der Stirn auf ihrem Stuhl hin und her. „Guten Morgen, Herr Müller, wie geht es Ihnen heute?“ So oder so ähnlich beginnen viele Führungskräfte eine Art Smalltalk, der in dieser Situation unangebracht ist. Folgen dann weitere belanglose Fragen zum Wetter oder dem nächsten geplanten Urlaub und sieht die Führungskraft dem Mitarbeiter beim Gespräch nicht in die Augen, beschleicht diesen das düstere Gefühl: „Dieses Gespräch wird keinen guten Ausgang für mich haben!“ Entweder fragt dann der Mitarbeiter, worum es bei dem Gespräch geht, oder die Führungskraft verliert die Fassung und platzt nach einer gefühlten Ewigkeit mit der Aussage heraus: „Ich muss Ihnen kündigen.“ Angst, sich zu blamierenDa die meisten Fachführungskräfte hinsichtlich der Führung eines Trennungsgesprächs nicht trainiert sind, haben sie Angst, sich nachhaltig zu blamieren. So reiten Kündigungsunerfahrene oftmals auf Fehlern aus der Vergangenheit herum: „Sie haben dies falsch gemacht und jenes vergessen …!“ Der Mitarbeiter fühlt sich angegriffen, sieht und empfindet die Situationen aus der Vergangenheit in der Regel anders und spricht seinerseits offen die Fehler auf der Führungsseite an. Denn er muss sich wehren, zumal er berechtigterweise Angst um seine berufliche und finanzielle Zukunft hat. Damit sind eskalierende Konfliktsituationen vorprogrammiert, die „verbrannte Erde“ hinterlassen – auch bei den nicht direkt beteiligten Kollegen. Negative Verhaltensweisen seitens des betroffenen Mitarbeiters sind dadurch fast zwangsläufig: sofortige und langzeitige Krankmeldung, Einschaltung eines Rechtsanwalts etc. Wenn der Blick bei dem Trennungsgespräch rasch und schwerpunktmäßig in die Zukunft und auf ein möglichst konfliktfreies Vorgehen gerichtet wird, profitieren alle Beteiligten davon: Der Mitarbeiter kann sich „mit Anstand und erhobenen Hauptes“ verabschieden und verlässt das Unternehmen nicht im Groll. Die Führungskraft kann darauf hoffen, dass der Mitarbeiter bis zum letzten Tag arbeitet und das Aufgabengebiet „ordentlich“ übergeben wird. Das Unternehmen spart Vakanz- und Trennungskosten. Was man auch nicht vergessen darf: Die Kollegen leben nicht in einer „vergifteten Atmosphäre“ und sehen, dass das Unternehmen fair mit dem Gekündigten umgeht. Dies hat nicht nur eine positive Auswirkung auf die Beschäftigten, sondern auch auf das externe Unternehmensimage und auf eventuelle Bewerber. Allerdings kommt ein idealer Gesprächsablauf nicht ohne Zutun des Unternehmens zustande. Eine faire Trennung beinhaltet nicht nur ein Gespräch auf Augenhöhe, sondern auch zeitlichen und materiellen Input. Je früher man dem Mitarbeiter die Entscheidung mitteilt, desto mehr Zeit bleibt beiden Seiten für geeignete Maßnahmen. Warum soll nicht etwa die Kündigungsfrist des Mitarbeiters verlängert werden? Gleichzeitig kann man dem Gekündigten z.B. ein Outplacement-Verfahren anbieten, durch welches er bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz fit gemacht und professionell unterstützt wird. Ein solches Verfahren hilft ihm oftmals mehr als eine finanzielle Abfindung, von der etwa die Hälfte durch die Besteuerung verloren geht. Und da auf die Bezahlung einer Abfindung bei einer Einzelkündigung ohnehin kein Rechtsanspruch besteht, müsste der Mitarbeiter erst noch Zeit und Geld investieren, um sich diese zu erstreiten. Dies verursacht andererseits auch auf der Unternehmensseite Kosten und Zeitverluste. Wer also von Anfang an darauf achtet, dass nicht eine „Krawallatmosphäre“ entsteht, kann das Risiko einer gerichtlichen Auseinandersetzung mit allen Konsequenzen minimieren. Sand im UnternehmensgetriebeDass ein Trennungsgespräch selbst für eine erfahrene Führungskraft eine große und unangenehme Herausforderung bedeutet, ist zu verstehen. Gleichgültig, wie oft man das schon gemacht hat – das Überbringen der Kündigungsbotschaft ist schwierig. Denn eines ist Fakt: Vor der Führungskraft sitzt ein Individuum mit allen seinen persönlichen Belastungen, Sorgen und Nöten, das gerade um die Grundlage seiner Existenz fürchtet. Man weiß nie, wie der zu Kündigende reagieren wird und welche Konsequenzen die Kündigung für das Unternehmen tatsächlich in der Praxis hat. Dass die Veränderung zunächst einmal „Sand ins Unternehmensgetriebe“ bringt, ist zwangsläufig und unvermeidbar. Und dass die Kündigung – auch wenn sie „blitzsauber“ vonstattengeht – unter den verbleibenden Mitarbeitern Unruhe entstehen lässt, ist ebenfalls klar. Läuft eine Kündigung hingegen „unsauber“ ab, schwindet das Vertrauen in den Arbeitgeber und es verabschieden sich schlimmstenfalls die Mitarbeiter, die man gerne behalten möchte. Dies schadet dem Ansehen des Unternehmens langfristig und nachhaltig. Die unkontrollierbare Situation einigermaßen kontrollier- und steuerbar zu machen, ist das, was sich eine Führungskraft in einer solchen Situation wünscht. Die gute Nachricht: Die größten Fehler kann man durch eine gute Vorbereitung des Gesprächsablaufs vermeiden. Indem man versucht, sich in den Mitarbeiter hineinzuversetzen, kann man Reaktionen erahnen und versuchen zu steuern. Emotionale Vorbereitung der Führungskraft: Es mag sich eigenartig anhören, aber: Nicht die Emotionen des Gekündigten, sondern die Emotionen der Führungskraft bilden die Schlüsselstelle eines Trennungsgesprächs. Eine negative Botschaft überbringt niemand gerne. Das sollte sich die Führungskraft eingestehen. Blendet der Personalverantwortliche negative Gefühle aus, geht er unsicher ins Kündigungsgespräch und setzt sich selbst unter Stress. Stress jedoch ist schlecht für ein reibungsloses Kündigungsgespräch und für das Nervenkostüm der Führungskraft. Idealerweise halten sich beim Trennungsgespräch Empathie und Klarheit in der Sache die Balance. Das heißt, wertschätzend mit den Emotionen des Mitarbeiters umzugehen, aber nicht in die „Mitleids- und Trösterecke“ abzugleiten. Die Führungskraft muss sich in diesem emotional belastenden Moment eingestehen, dass sie nicht „der Gute“ sein kann, und muss darauf achten, dass sie in den emotionalen Momenten keine Türen öffnet, die längst verschlossen sind. Darauf muss man sich vorbereiten und daran muss man sich im Kündigungsgespräch strikt halten. Die schlimmsten Gesprächsphasen sind die des Schweigens, der langen Pausen und der Tränen. Keine falschen Hoffnungen erzeugen Die Gesprächsziele festlegen: Das Hauptziel bei einem Trennungsgespräch ist es, dem Mitarbeiter mitzuteilen, dass sein Arbeitsverhältnis zum „Zeitpunkt x“ gekündigt ist. Oftmals ahnt der Mitarbeiter schon, worum es bei dem Gespräch geht. Vielleicht geht es dem Unternehmen wirtschaftlich schlecht oder es wurde schon Kurzarbeit angeordnet. Oder der Mitarbeiter erhielt schon mehrere Abmahnungen aufgrund arbeitsvertraglicher Pflichtverstöße oder unzureichender Leistung. Deshalb ist es wichtig, die Kündigungsbotschaft in den ersten fünf Sätzen des Gesprächs zu platzieren. Das Kündigungsgespräch selbst sollte nicht länger als 15 Minuten dauern. Das reicht zur Übermittlung der wichtigsten Fakten aus, denn es werden ohnehin weitere Gespräche folgen, in denen Details geklärt werden müssen. Ein Nebenziel ist, dass der Gekündigte – gleichgültig, welchen Kündigungsgrund es gibt – psychisch stabilisiert wird. Deshalb sollte auf eine detaillierte Aufzählung der Kündigungsgründe, wie diverse arbeitsvertragliche Verstöße oder Leistungsmängel, verzichtet werden. Bei einer betriebsbedingten Kündigung, bei der nicht immer den schlechtesten Mitarbeitern zuerst gekündigt wird, sollte man sich nicht hinter pauschalen Aussagen wie „Laut Sozialplan gehören Sie zu den Betroffenen!“ verschanzen. Oftmals wird gerade bei diesen Mitarbeitern der Kardinalfehler begangen, faule Kompromisse einzugehen oder falsche Hoffnungen zu erzeugen. Die Entscheidung, dem Mitarbeiter zu kündigen, steht fest und ist in diesem Moment unveränderbar. Mitarbeitersituation analysieren: Vor dem Trennungsgespräch muss die Führungskraft die Situation des Mitarbeiters analysieren. Das heißt, Hintergründe für ein mögliches Verhaltens zu beleuchten, mögliche Reaktionsmöglichkeiten auf die zu erwartenden Verhaltensweisen durchzuspielen etc. Bei der Analyse des Mitarbeiters müssen die „Mitarbeiterhistorie“, die gegenseitige Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, das Verhalten des Mitarbeiters und die vermutete Reaktion des Mitarbeiters betrachtet werden. Bei der „Mitarbeiterhistorie“ sollte man sich vor Augen führen, in welchen und wie vielen Projekten der zu Kündigende mitgearbeitet, wie er seine Aufgaben gelöst, welchen Beitrag er zu einem positiven Arbeitsklima erbracht und wie er seine Rolle im Arbeitsteam erfüllt hat. Handelt es sich um einen langjährig Beschäftigten und einen Mitarbeiter, der viel für die Entwicklung des Unternehmens getan und der erfolgreich und selbständig gearbeitet hat, besteht natürlich eine andere Beziehung und Bindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, als wenn der Mitarbeiter erst seit kurzem im Unternehmen beschäftigt ist. Dann ist die Kündigung auch ein schwerer Schritt für die Führungskraft. Erst recht, wenn der Mitarbeiter äußert, ungerecht behandelt zu werden, weil er „alles für die Firma gegeben hat und sich jetzt abserviert fühlt“. Dieser Vorwurf perlt auch an einer Führungskraft mit einer noch so guten Vorbereitung und kommunikativen Kompetenz nicht einfach ab und wird dieser gegebenenfalls unruhige Nächte bereiten. Flucht, Angriff, TotstellenDie Kündigung des Arbeitsverhältnisses löst bei einem Mitarbeiter zwangsläufig eine Krisensituation aus – selbst wenn er insgeheim schon damit gerechnet hat. Die menschlichen Reaktionen folgen evolutionsgeschichtlich bedingten Reflexen: Flucht, Angriff oder Totstellen. Trifft den Mitarbeiter die Kündigung unerwartet, ist er möglicherweise vor Schreck „wie gelähmt“. Ein typisches Verhalten hierfür kann ein resignierendes Verhalten, ein wortloses Hinnehmen der Kündigung ohne jedwede Gegenwehr sein. Genauso können jedoch bei einem eher in sich gekehrten Mitarbeiter ein aggressives Verhalten, Lautwerden, Tränenausbrüche etc. auftreten. Kennt man den zu Kündigenden schon lange und weiß viel über ihn, verführt dies zu der vorschnellen Annahme, dass man weiß, wie er sich im Gespräch verhalten wird. Tritt dann doch eine andere Reaktion ein, erwischt es die Führungskraft „eiskalt“. Aus diesem Grund ist es ratsam, vor dem Gespräch alle möglichen Reaktionen gedanklich durchzuspielen. Die Führungskraft sollte sich darüber im Klaren sein, dass ein Kündigungsgespräch – auch bei guter Vorbereitung – nie stressfrei verläuft. Sie sollte sich über den Ernst der Lage bewusst sein und sachlich, direkt und offen mit dem Mitarbeiter sprechen. Flapsige Bemerkungen, aufgesetzte Freundlichkeit oder übertriebene Härte im Gespräch bauen Barrieren auf, die später nur schwer oder gar nicht mehr zu beseitigen sind. Hinter unangemessenen Verhaltensweisen der Führungskraft verbirgt sich oftmals die eigene Unsicherheit anlässlich der ungewohnten Gesprächssituation. Gerade der Punkt „Mitarbeitersituation analysieren“ bedarf einer intensiven und individuell auf den jeweiligen Mitarbeiter abgestimmten Vorbereitung. Hier gibt es keine „patentierte Lösung“, Einfühlungsvermögen und Lebenserfahrung sind gefragt. Formalitäten und weiteres Vorgehen besprechen: Nachdem der wahrscheinlich emotionalste Teil des Trennungsgesprächs gemeistert ist, sollten mit dem Mitarbeiter alle Formalitäten und das weitere Vorgehen besprochen werden: Freistellung oder weiterarbeiten, eventuell Zahlung einer Abfindung, Erstellung eines Zwischen- und Endzeugnisses, Anbieten einer Outplacement-Maßnahme oder eines Bewerbungscoachings etc. In diesem Gesprächsteil kann dem Mitarbeiter die materielle Wertschätzung verdeutlicht werden, die ihm das Unternehmen entgegenbringt. Ablauf und Inhalt des Kündigungsgesprächs: Dem Kündigungsgespräch geht ein längerer Entscheidungsprozess auf Seiten des Unternehmens bzw. der Führungskraft voraus. Dadurch muss sich die Führungskraft zwangsläufig schon seit geraumer Zeit mit der Situation und der möglichen Vorgehensweise auseinandersetzen. Trotzdem ist es ratsam, sich mit der Personalabteilung, die in der Regel Erfahrung mit Kündigungsgesprächen hat, in Verbindung zu setzen und mit dieser den Gesprächsablauf zu planen. Die folgenden Fragen helfen bei der inhaltlichen Vorbereitung eines Kündigungsgesprächs: Konkreter Gesprächsanlass: Erfolgt die Kündigung während der Probezeit, betriebs-/personen-/verhaltensbedingt, fristgerecht oder außerordentlich fristlos?Informationen, Unterlagen, Fakten zum Gesprächsthema: Es müssen bereitliegen: die vorbereitete schriftliche Kündigung und gegebenenfalls Unterlagen zur Kündigungsbegründung.Formulierung der Aussagen und Argumente: Die Fakten müssen umgehend, klar und deutlich, ohne Smalltalkanteile mitgeteilt werden. Der Kündigende darf sich nicht auf Diskussionen einlassen und muss gegenseitige Schuldzuweisungen sowie persönliche Angriffe unterlassen bzw. unterbinden.Was sind die vermuteten Argumente des Gesprächspartners? Jeder geht unterschiedlich mit Verletzungen um, deshalb ist eine auf die konkrete Situation bezogene Gesprächsführung notwendig. Auf unterschiedliche Argumente und Reaktionsweisen des Mitarbeiters muss man sich vorher gedanklich einstellen und auch mit verärgerten oder wütenden Reaktionen rechnen. Organisatorische Vorbereitungen: Das Gespräch sollte in einem geschützten Rahmen stattfinden. Alle Störungen durch Telefon, Kollegen oder „Durchgangsverkehr“ gilt es auszuschalten. Es sollten Getränke, Papiertaschentücher, ein Schreibblock und ein Schreibstift bereitliegen. Information des Mitarbeiters: Der Mitarbeiter sollte zeitnah vor dem Gespräch informiert werden, dass ein Gespräch stattfindet und wer daran teilnimmt. Gesprächszeitpunkt bewusst auswählen: Für den Zeitpunkt eines Trennungsgesprächs gelten die ersten zwei Stunden nach Arbeitsbeginn am geeignetsten. Als Tag sollte nicht der Tag vor einer längeren Freizeit (Wochenende, Feiertag, Urlaub) gewählt werden. Hat der Mitarbeiter nämlich noch offene Fragen, so muss er diese der Führungskraft bzw. der Personalabteilung zeitnah nach dem Trennungsgespräch stellen können. Alles andere schafft nur Verunsicherung, Unmut und Ärger. Als Zeitpunkt sollte auch nicht unbegründet der letzte Tag der Probezeit oder des jeweiligen Monats gewählt werden. Das hinterlässt bei dem Mitarbeiter den faden Nachgeschmack, dass man seine Arbeitskraft noch so lange wie möglich ausnutzen wollte. Die Kündigung sollte dann ausgesprochen werden, wenn die Entscheidung unumstößlich gefallen ist.