Chef-Wissen Change-Management: Veränderungen richtig angehen

Veränderungen in Organisation, Arbeitsabläufen und -prozessen oder bei der EDV-Ausstattung sind heutzutage gang und gäbe. Doch wie kommuniziert man Veränderungen an die Mitarbeiter? Wie geht man mit Widerstand aus der Belegschaft um? Tipps zum richtigen Change-Management.

„Nichts ist beständiger als der Wandel“ wusste schon der griechische Philosoph Heraklit von Ephesus (etwa 540 bis 480 v. Chr.). Was nicht aktualisiert wird, veraltet schnell – Stillstand bedeutet Rückschritt. Die Killerphrase „Das haben wir schon immer so gemacht“ gehört zu denjenigen, die ihren Platz in der Mülltonne haben sollten. Was „früher“ gemacht wurde, muss nicht zwangsläufig falsch gewesen sein – aber wahrscheinlich ist es heute überkommen und eine Weiterführung des Bisherigen kann in den Abgrund führen. Wer im Unternehmen Veränderungen umsetzen will, muss allerdings nicht nur gute Ideen und gute Berater haben, sondern vor allen Dingen die Mitarbeiter dafür gewinnen. Neue Strategien, eine neue Software, neue Abläufe und neue Systeme müssen erst einmal von den Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und schließlich gelebt werden.

Widerstände gegen Veränderungen

Alles, was neu ist, wird von den Mitarbeitern meist erst einmal kritisch betrachtet. Gewohnheiten müssen aufgegeben werden, Neues verunsichert, das Risiko, mit veränderten Bedingungen nicht klarzukommen, ist groß. Auch wenn es gerade langjährige Mitarbeiter nicht gerne zugeben – vor allem wenn sie die Systeme selbst erdacht oder mit aufgebaut und verfeinert haben.

Viele suchen schnell nach einem exotischen Beispiel aus der Vergangenheit, bei dem auch schon einmal etwas schiefgelaufen ist, bei dem nachgebessert werden oder bei dem man dann sogar (kurzzeitig) wieder den ursprünglichen Zustand herstellen musste. Solche Fälle werden dann dramatisiert mit der Hoffnung, dass doch alles „beim Alten“ bleiben kann.

Gerade von langjährigen Mitarbeitern, die im Laufe der Jahre schon viele Veränderungen miterlebt haben, sollte ein Unternehmen erwarten können, dass sie Neuerungen gegenüber aufgeschlossen sind. Denn gerade sie müssten wissen, dass ein starres Festhalten an einem einmal erreichten Zustand dazu führen kann, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und dass dies sogar existenzgefährdend sein kann. „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!“ Das mussten schon viele Unternehmen teuer bezahlen. Und gerade langjährige Mitarbeiter sollten wissen, dass die Veränderungen nach der Eingewöhnungszeit Erleichterungen verschafften, die sie heute nicht mehr missen möchten.

Mitarbeiter rechtzeitig einbinden

Ein besonders großer und hartnäckiger Widerstand entsteht, wenn Mitarbeiter über eine Veränderung nicht rechtzeitig vorher informiert wurden und/oder nicht an ihr mitwirken konnten. Denn Veränderungen, die ohne Vorzeichen und ohne Vorankündigung eintreten, wirken wie ein Schock und werden dann oftmals auf breiter Front abgelehnt. Solche Veränderungen haben dann – trotz dringender Notwendigkeit – keine Chance, umgesetzt und von den Mitarbeitern akzeptiert zu werden. Selbst wenn es sich um eine gesetzliche Änderung handelt, über die eine Diskus­sion sinnlos ist, wird nach einer Ausnahmeregelung gesucht.

Widerstand ist jedoch nicht von vorneherein ein Nachteil. Er schützt z. B. vor purem Aktionismus und erinnert eventuell an die Dinge, die unbedingt bewahrt werden müssen. Ein­wände der Mitarbeiter können vor Schnellschüssen bewahren oder zu besseren Problemlösungen führen.

Veränderungsprozesse werden häufig erschwert, weil Führungskräfte meist unbewusst drei entscheidende Fehler begehen:

1. Verunsicherung der Mitarbeiter

Bis vor kurzem wurde das Bestehende noch als die optimale Lösung hervorgehoben – und plötzlich wird es schlechtgemacht, den Mitarbeitern werden die Schwächen der gegenwär­tigen Verhältnisse vor Augen geführt. Das ruft bei den Mitarbeitern zwangsläufig Misstrauen und Gegenwehr hervor. Wenn jemand wie „vom Schlag getroffen“ wird, wenn dann die Veränderung vom Management als „alternativlos“ erklärt wird, nur wenig Vorbereitungszeit zur Verfügung steht und mit großem Termindruck eine Veränderung „erzwungen“ wird, kann das nur zu Widerstand und heimlichem Boykott führen.

2. Bedenken als Widerstand auffassen

Viele Führungskräfte sehen in den Bedenken ihrer Mitarbeiter oftmals nur den Widerstand – wo sie doch nur „das Beste“ für das Unternehmen und die Mitarbeiter und vor allem einen reibungslosen und zügigen Verlauf der Veränderung wollen. Meistens mit einem gehörigen Druck von „oben“ … Deshalb werden kritische Äußerungen aus dem Team als persönliche Angriffe und Bedrohung für das Projekt gewertet, es kommt oft zu hitzigen und unsachlichen Diskussionen. Stattdessen sollten die Bedenken und Einwände der Mitarbeiter als ein Zeichen von Mitdenken und Verantwortungsbewusstsein und dem Wunsch nach Mitgestaltung gesehen werden. Im schlimmsten Fall jedoch werden die Ängste der Mitarbeiter vor einer Umstellung und dem damit einhergehenden Lernprozess offen als Schwäche bezeichnet und mit persönlich beleidigenden Bemerkungen abgetan. Das führt zu tiefen und meist nicht mehr komplett zuzuschüttenden Gräben zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern, mindestens jedoch zu einem nachhaltigen Misstrauensverhältnis. Führungskräfte sollten bei allem Druck bedenken, dass das Verhalten der Mitarbeiter zunächst einmal nichts mit Bequemlichkeit und Unwilligkeit zu tun hat, sondern dass jeder Mensch zuerst einmal Zeit und Hilfe zum Verstehen, zum Umlernen und zum Einüben benötigt.

3. Autoritäre Rolle ersetzt Führung

Je mehr Zeit unproduktiv verschwendet wird, desto weniger davon steht für die Durchführung der eigentlichen Veränderungen zur Verfügung. Denn eines ist gewiss: Das oberste Management rückt selten von seinem ursprünglichen Zeitplan ab. Und dies führt meist dazu, dass die Führungskraft persönlich unter Druck gerät, diesen dann ungefiltert an die Mitarbeiter weitergibt und der kooperative Führungsstil darunter leidet. Mitarbeitersorgen werden bewusst überhört, Anwei­sungen durchgeboxt und wer sich querstellt, wird igno­riert und als Blockierer abgestempelt. Der Führungskraft wäre es in dieser Situation am liebsten, wenn sie von dem Team in Ruhe gelassen und nicht auch noch mit Problemen oder Fragen belastet werden würde. Und man darf ja nicht vergessen: Neben dem Change-Projekt sind da ja von jedem auch noch die Anforderungen des Alltags zu erfüllen.

Damit sich die Führungskraft erst gar nicht mit den Einwänden der Mitarbeiter beschäftigen muss, werden Anordnungen nicht diskutiert, sondern autoritär durchgesetzt. Aber diesen Führungsstil akzeptieren Mitarbeiter auch bzw. schon gar nicht in angespannten Zeiten, wo bei jedem die Nerven blankliegen.

Handlungstipps

Die Mitarbeiter bei allen Veränderungen im Vorfeld zu informieren und angemessen zu beteiligen, ist für eine Führungskraft im betrieblichen Alltag meist nicht möglich. Dies sollte dann allerdings auch begrün­det werden können. Zur Eingewöhnung in ein neues System sollte die Führungskraft jedem Mitarbeiter eine angemessene Frist einräumen. Die sogenannten „Alphatiere“, also Mitarbeiter, die auf die anderen Kollegen einen hohen Einfluss haben, deren Reaktionen jeder mit Argusaugen betrachtet, müssen zuerst für die geplanten Veränderungen gewonnen werden. Dann besteht eine gute Chance, dass sich andere Mitarbeiter als Mitläufer anschließen und ihre Skepsis fallen lassen.

Wertvoll ist auch, wenn es andere Firmen gibt, die den Wandel schon erfolgreich vollzogen haben. Vielleicht sind Mitarbeiter dieses Unternehmens bereit, über ihre positiven und negativen Erfahrungen in der Umsetzungsphase und vor allem über die guten Erfahrungen mit dem neuen System nach der Umsetzung zu berichten? Denn die Glaubwür­digkeit einer solchen Person ist erheblich größer, weil man ihr nicht unterstellt, dass sie die Veränderung unter allen Umständen durchsetzen will.

Externe Personen beauftragen

Vor allem in der Anfangsphase sollten externe Personen, z.B. erfahrene Unternehmensberater, mit der Planung und Einführung der Veränderung beauftragt werden. Diese Personen haben meist schon Erfahrung mit solchen Veränderungsprozessen und werden als Unterstützung des Managements akzeptiert, ohne dass dies als Hilflosigkeit der Führungskräfte bewertet wird. Zur Kommunika­tion von Veränderungen haben sich die ersten vier Schritte der „6-B-Methode“ in der Praxis sehr gut bewährt (siehe Kasten).

Veränderungen setzen immer ein beiderseitiges Verständnis voraus. Deshalb kann es sehr hilfreich sein, wenn die Führungskräfte ernsthaft versuchen, sich in die Rolle ihrer (verunsicherten) Mitarbeiter zu versetzen – und wenn andererseits die Mitarbeiter versuchen, sich in die Rolle der Unternehmensführung und ihrer Führungskraft hineinzudenken. Je besser beiden Parteien dies gelingt, desto mehr Verständ­nis bringen sie füreinander auf.

Bekanntmachen: Schriftlich oder mündlich?

Ob eine schriftliche oder mündliche Bekanntmachung der Veränderungspläne die zweckmäßigere Methode ist, hängt immer von den Gesamtumständen ab. Bei der mündlichen Mitteilung kann man direkt auf die Fragen der einzelnen Mitarbeiter eingehen und erkennt auch, ob die Erläuterungen verstanden werden. Das kostet allerdings Zeit und führt oft zu Diskussionen, die nicht immer produktiv und zweckmäßig sind – gerade wenn sich die „Alphatiere“ verbinden und gegen die Veränderung angehen.

Die Schriftform hat den Vorteil, dass sie den Verfasser dazu zwingt, die Erklärungen vorher genau zu durchdenken und möglichst präzise zu formulieren. Die Mitarbeiter können sich die Informationen mehrmals durchlesen und können sie z.B. auch von Familienangehörigen lesen und sich erklären lassen.

Fazit

Die Weisheit „Nichts ist beständiger als der Wandel“ hat nicht nur seine Berechtigung, sondern wird in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen. Einerseits bleibt es den Mitarbeitern nicht erspart, zu akzeptieren, dass Veränderungen unumgänglich sind. Andererseits müssen Führungskräfte lernen, notwendige Veränderungen argumentativ richtig zu „verkaufen“ – wie z. B. einem Kunden den Nutzen eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung.

Das macht Mühe und kostet Zeit. Es ist aber zwingend notwendig, sofern das Projekt nicht gleich zu Beginn (wie etwa 60 bis 70 Prozent aller Projekte) als „Rohrkrepierer“ enden soll. Wenn die Mitarbeiter nämlich nicht nur einen ausschließlichen Nutzen für das Unternehmen, sondern auch ihre eigenen Vorteile daraus erkennen, steigert das die Akzeptanz und letztendlich auch die Motivation zur Umsetzung der Pläne des Managements.