Es liegt in der Natur des Menschen, perfekt sein zu wollen. Deshalb fällt es vielen schwer, sich selbst Fehler einzugestehen – oder anderen gegenüber Fehler zuzugeben. Fehler passieren jedem, gerade in einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt bei gleichzeitig zunehmendem Zeitdruck. Den Unterschied zwischen den verschiedenen Menschentypen macht aus, wie der Einzelne mit Fehlern umgeht.
3 Vertuschen, dem Kollegen einen Fehler unterschieben, einen Fehler „unter den Teppich kehren“, Fehler und Fehlerursachen analysieren, untersuchen und daraus lernen, Fehler ohne Wenn und Aber sanktionieren, Fehler tabuisieren – der Umgang mit Fehlern kann sehr unterschiedlich sein. Es ist allerdings unumstritten, dass die Art und Weise, wie Führungskräfte mit Fehlern ihrer Mitarbeiter umgehen, ausschlaggebend für deren Einstellung zu Fehlern und für das Betriebsklima sind. Irgendwann wird ein Mitarbeiter vergessen, was der Inhalt eines Kritikgesprächs war – er wird aber niemals vergessen, wie er in der Situation behandelt wurde.
Ob etwas als ein Fehler ausgelegt wird oder nicht, hängt stark von den Werten und Normen in einem Unternehmen und von der eigenen Bewertung und Gewichtung ab. Was für den einen ein unverzeihlicher Fauxpas ist, ist für den anderen allenfalls eine Lapalie. Mitentscheidend ist oftmals die eigene Reaktion z. B. auf einen Versprecher, auf die Weitergabe einer falschen Information, eine Verwechslung oder das versehentliche Löschen von Daten.
Häufig werden die Begriffe Fehlerkultur und Fehlermanagement synonym verwendet – richtigerweise muss jedoch eine Unterscheidung vorgenommen werden: Während unter „Fehlermanagement“ die gezielte Steuerung von Aktivitäten im Umgang mit Fehlern verstanden wird und damit Fehlermanagement das Einführen und Durchführen bestimmter Methoden benennt, bezeichnet der Begriff „Fehlerkultur“ die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit Fehlern, Fehlerrisiken und Fehlerfolgen umgeht.
1. Gut sein heißt nicht „perfekt“ sein müssen
Wer versucht, immer alles perfekt zu machen und Fehler um jeden Preis zu vermeiden, der stellt nicht nur einen sehr hohen, sondern geradezu einen riskanten Anspruch an sich selbst und an andere. Gemäß dem sog. „Pareto-Prinzip“ ist erwiesen, dass mit 20 Prozent der eingesetzten Zeit 80 Prozent des gewünschten Ergebnisses erreicht werden. Um die letzten 20 Prozent eines „perfekten“ Ergebnisses zu erreichen, müssen nochmals 80 Prozent der Zeit eingesetzt werden. (Wer schon einmal eine Powerpoint-Präsentation erstellt hat, kennt das mit Sicherheit.) Aus diesem „80-20-Prinzip“ ist leicht zu erkennen, dass ein falsch verstandener Perfektionismus zu einem ineffizienten Arbeitsstil führt, die Mitarbeiter überfordert und kostbare Ressourcen vergeudet werden. Gemäß dem Pareto-Prinzip ist es also auch sinnvoll, dass der eigene Perfektionsanspruch nur bei etwa 20 Prozent der Fälle angestrebt werden sollte (z.B. bei einer Präsentation vor den obersten Führungskräften eines Unternehmens oder vor einem sehr wichtigen Kunden oder vor Bankengesprächen), es aber in 80 Prozent der Fälle genügt, gute und solide Leistungen zu erbringen. Die dadurch eingesparte Zeit und Energie kann dann in die wirklich bedeutenden Aufgaben und Aktivitäten gesteckt werden.
2. Keine Angst vor Fehlern
Die Angst vor Fehlern führt zu übertriebenem Sicherheitsdenken, zu verpassten Chancen, lähmt die Kreativität und verhindert dadurch Innovationen. Denn jede Innovation bringt eine Veränderung mit sich und ist damit per se ein Risiko – und dieses Risiko ist natürlich auf kurze Sicht gesehen gefährlicher, als den Status quo beizubehalten. Wer jedes Risiko meiden und sich damit gegen Fehltritte absichern will, der riskiert einen Stillstand und damit das Zurückfallen gegenüber dem Wettbewerb. Gerade von Führungskräften wird erwartet, dass sie überschaubare Risiken eingehen, Mut zu Fehlern haben und damit sich, ihre Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen langfristig gesehen weiterentwickeln.
3. Ehrlichkeit entwaffnet
Erkennt man einen eigenen Fehler, noch bevor ihn ein anderer entdeckt hat, gibt es nur eines: die Flucht nach vorne zu ergreifen und offen mit dem Fehler umzugehen! Mit einem ehrlichen Fehlereingeständnis entwaffnet man jeden, mit der Vertuschung eines Fehlers macht man es nur noch schlimmer. Denn eines ist sicher: „Lügen haben kurze Beine!“
4. Schnelle Schadensbegrenzung
Als Führungskraft hat man nach der Entdeckung eines Fehlers unverzüglich gegenzusteuern. Wer in solch einer Situation zuerst nach dem Fehlerverursacher sucht, verschwendet kostbare Zeit. Und wer keine schnelle Entscheidung hinsichtlich der Fehlerbehebung trifft, riskiert am Ende viel Geld und ggf. viele Arbeitsplätze oder sogar die Existenz des Unternehmens. Die wichtigste Erkenntnis aus einer Fehlentscheidung ist, daraus zu lernen, trotzdem weitere (überschaubare) Risiken einzugehen – und sich nicht nach dem Motto „Gebranntes Kind scheut das Feuer!“ in ein risikoloses Dasein zurückzuziehen. Eine wirklich starke Fehlerkultur ist dann gegeben, wenn ein Fehler frühzeitig erkannt und bekanntgegeben und dadurch ein größerer Schaden verhindert wird. Beispiele aus der Praxis:
- Toyota-Prinzip: Beim Autohersteller Toyota muss nicht derjenige mit Sanktionen rechnen, der einen Fehler macht, sondern derjenige, der ihn zu vertuschen versucht. Dem Unternehmen ist es wichtig, dass Fehler frühzeitig offengelegt werden, da die Kosten sprunghaft ansteigen, je später ein Fehler erkannt und korrigiert wird.
- Raketentest: Nachdem eine Rakete während der Tests zur Startvorbereitung außer Kontrolle geraten war, gestand ein Techniker dem Raketenkonstrukteur Wernher von Braun ein, möglicherweise einen Kurzschluss verursacht zu haben. Von Braun schickte ihm als Belohnung eine Flasche Champagner. Denn durch das Eingeständnis konnten kostspielige Konstruktionsänderungen vermieden werden.
Nicht die gemachten Fehler sind daher das größte und teuerste Problem, sondern die vertuschten Fehler. In vielen Unternehmen bzw. Führungsebenen gilt es leider immer noch als Stärke, standhaft und konsequent eine offensichtliche Sackgasse zu einer vierspurigen Autobahn ausbauen zu wollen. Wahre Führungsstärke beweist sich jedoch darin, eigene Fehler zuzugestehen und Fehlentscheidungen schnellstmöglich zu korrigieren.
5. Lösungen präsentieren statt Schuldige suchen
Die erste Reaktion, nämlich nach einem „Sündenbock“ zu suchen, ist nur allzu menschlich – allerdings unproduktiv und teamschädigend. Denn bei dieser Verhaltensweise richtet man die Aufmerksamkeit auf die Vergangenheit, die man ohnehin nicht mehr ändern kann. Wie bei jeder akuten Krise sollte nicht der Schaden, der bereits eingetreten ist, im Mittelpunkt des Interesses stehen – denn daran lässt sich nichts mehr ändern –, sondern die Frage, wie dieser Schaden möglichst klein gehalten werden kann.
Beispiel: Ein Kunde beschwert sich, weil seine Bestellung noch nicht ausgeführt wurde. Der angerufene Mitarbeiter weist die Schuld von sich, weil nicht er, sondern ein Kollege den Auftrag verbummelt hat. Das beseitigt aber weder das Malheur, noch stellt es den Kunden zufrieden. Im Gegenteil: Der Kunde bekommt eher ein noch schlechteres Bild von seinem Lieferanten. Die erste Aktion muss deshalb sein, den Fehler zu beseitigen, und erst im zweiten Schritt gilt es, sich an die Ursachenforschung zu machen – ohne den Kunden, ganz im „stillen Kämmerlein“. Eine lösungsorientierte Fehlerbearbeitung stellt den Geschädigten in den Mittelpunkt des Interesses, zudem bietet der Blick nach vorne Chancen und Wachstum, der Blick zurück und die Suche nach dem „Schuldigen“ lenken nur davon ab. Zur Fehlerbehebung benötigt man schließlich die Kreativität und das Engagement aller Beteiligten, gerade auch von Seiten des Schadenverursachers. Er sollte deshalb aktiv in die Lösungsfindung einbezogen und nicht in die Verteidigungshaltung gedrängt werden.
6. Keine Fehlerwiederholung
Ein Mitarbeiter hält sich auch nach mehrfachen Erklärungen nicht an die Arbeitsanweisungen und Vorgaben. Während seines Urlaubs können aufgrund seiner Unordnung und unübersichtlichen Arbeitsweise wichtige Kundenanfragen nicht oder nur mit erheblicher Zeitverzögerung beantwortet bzw. bearbeitet werden. Die Kunden haben dadurch von dem Unternehmen einen schlechten Eindruck und es besteht das Risiko, dass man gute Kunden verliert. Ein japanisches Sprichwort besagt „Fehler sind Schätze!“ – sofern man daraus lernt und denselben Fehler nicht ein zweites oder gar ein drittes Mal begeht. Ein Fehler sollte deshalb grundsätzlich neutral und sachlich betrachtet und als eine Chance erkannt werden, um die betrieblichen Prozesse zu verbessern. Wird ein bestimmter Fehler immer wieder begangen, ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Ursachen zu hinterfragen und nachhaltig abzustellen. Sind einfache und ständig wiederkehrende Arbeitsprozesse nicht „idiotensicher“ gestaltet, so dass es leicht zu Verwechslungen kommen kann? Besitzt ein Mitarbeiter nicht die für die Arbeitsausführung notwendigen Qualifikationen? Oder möchte ein unzufriedener Mitarbeiter durch häufiges Fehlermachen auf sich aufmerksam machen? In diesen Fällen kann die Führungskraft die Ursachen durch ein Mitarbeitergespräch herausfinden und durch entsprechende Maßnahmen abstellen (Qualifizierung, Versetzung etc.). Ist ein Mitarbeiter jedoch aus Inkompetenz nicht in der Lage oder gar aufgrund einer mangelnden Kritikfähigkeit nicht willens, sein unternehmensschädliches Verhalten abzustellen, ist er auf Dauer für die Firma und seine Kollegen nicht tragbar.
7. Die Führungskraft ist Vorbild
Eine Führungskraft, die sich selbst Fehler nicht verzeiht, im Falle eines Fehlers mit sich selbst hadert, ihre schlechte Laune an den Mitarbeitern auslässt oder sogar versucht, die Verantwortung auf „die Umstände“ oder auf andere zu schieben, gibt ein schlechtes Vorbild ab. Wer selbst keine konstruktive Fehlerkultur vorlebt, kann schlecht für sich in Anspruch nehmen, andere zur Ehrlichkeit und Offenheit anzuhalten und diese für ihre Fehler zu sanktionieren. Wer sich stattdessen seinen Rachegelüsten hingibt und diese in die Tat umsetzt, muss damit rechnen, dass er dies auf eine andere Art und Weise „heimgezahlt“ bekommt: Kleinkriege und Vorwurfshaltungen werden eskalieren oder zum Dauerzustand. Die Folge davon ist ein vergiftetes Betriebsklima, eine hohe Fluktuation und ein schlechtes Firmenimage.
Zu einer vorbildlichen Fehlerkultur gehört mehr, als nur zu den eigenen Fehlern zu stehen und diese zuzugeben. Eine Führungskraft, die nicht nach Rechtfertigungen lechzt, verjährte Fehler nicht mehr „hinter dem Ofen hervorholt“, Verständnis zeigt, angemessen sanktioniert und genug charakterliche Größe besitzt, um Fehler abzuhaken, beweist wahre Stärke. Wer versucht, den anderen und seine Wertvorstellungen mit der nötigen Portion Toleranz und Weitsicht zu begreifen, wer die Sichtweise des Mitarbeiters erfragt und nachempfinden kann, warum ein Mitarbeiter aus Angst gelogen oder aus Überforderung versagt hat, kann zudem schneller und leichter verzeihen.
Fazit: Der ehemalige Chrysler-Chef Lee Iacocca formulierte das Credo einer konstruktiven Fehlerkultur mit zwei Aussprüchen:
1. „Fehler sind ein Bestandteil des Lebens; man kann sie nicht vermeiden. Man kann nur hoffen, dass sie einem nicht zu teuer kommen und dass man denselben Fehler nicht zweimal macht.“
2. „Manchmal muss man einfach ein Risiko eingehen – und seine Fehler unterwegs korrigieren.“
In Kurzform heißt das: Wir müssen einfach damit leben, dass Fehler passieren und Entscheidungen falsch sein können. Eine Führungskraft sollte dafür Verständnis zeigen und Hochachtung vor denjenigen demonstrieren, die einen eigenen Fehler offen eingestehen und durch schnelles und mutiges Handeln Schlimmeres verhindern. Wer sich selbst Fehler eingesteht, ein schädigendes Projekt beendet und sich bei den Betroffenen entschuldigt, betreibt Schadenbegrenzung. Wer selbst großzügig mit den Fehlern anderer umgeht, dem verzeiht man seine Fehler und nimmt dessen Entschuldigung an. Je stärker ausgeprägt die Fehlerkultur in einem Unternehmen ist, desto besser sind in der Regel auch die Beziehungen der Führungskräfte und Mitarbeiter zueinander sowie die Beziehung zu sich selbst. Desto größer sind gleichzeitig auch die Chancen, dass das Unternehmen und die Mitarbeiter wirtschaftlich erfolgreich sind. Eine falsche Fehlerkultur kostet die Wirtschaft nämlich jährlich Unsummen.