Wie kann ich meine Mitarbeiter führen? Welcher Stil ist der richtige und warum? Das fragen sich viele Führungskräfte. Personalexperte Wolfgang Zechmeister gibt in einer dreiteiligen Serie einen Überblick zum Thema. In Teil 1 geht es um den transaktionalen Führungsstil.
3 Seit mehr als 100 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit den verschiedensten Führungsmodellen – immer mit dem Ziel, die Menschen in Unternehmen effektiver und erfolgreicher zu machen. Dabei wechselten die Prämissen im Umgang mit den Mitarbeitern von der reinen Befehlserteilung und Bevormundung über den Aufbau von partnerschaftlichen Beziehungen bis hin zur mitunternehmerischen Beteiligung bei Entscheidungen. Führungskräfte nehmen in diesem Kontext eine Schlüsselposition ein, da sie sich seit jeher in einem Spannungsfeld von unterschiedlichen Aufgaben, Zielsetzungen und Erfolgserwartungen bewegen.
Sowohl die Kapitaleigner als auch die den Führungskräften unterstellten Mitarbeiter stellen hohe, oftmals sogar gegenläufige Forderungen an diese („Optimierung der Prozesse und Maximierung der Geschäftsergebnisse, Erzielung von Kosteneinsparungen“ versus „keine zeitliche, fachliche und intellektuelle Überforderung, steigende Bezahlung und Bewahrung der Work-Life-Balance“). Für die Führungskräfte kommt erschwerend hinzu, dass sich in den letzten Jahren die Anforderungen an die organisatorischen Strukturen und an die betriebliche Flexibilität stark und in immer kürzeren Zyklen verändert haben. Unternehmen sind deshalb gut beraten, immer wieder ihren Organisationsaufbau und ihre Führungsmechanismen zu überprüfen und so aufzubauen, dass zeitnahe, flexible und angemessene Reaktionen möglich sind.
„Sandwich-Position“ von Führungskräften
Um in dieser „Sandwich-Position“ sicher und souverän agieren und entscheiden zu können, sollte sich jede angehende Führungskraft so frühzeitig und so intensiv wie möglich mit dem Thema Führung sowie mit den an die Führungskräfte gestellten Erwartungen auseinandersetzen. Die Megatrends der heutigen Zeit (demografischer Wandel, Globalisierung, Technisierung, Individualsierung und Strukturwandel) bewirken vielfältige Veränderungsprozesse sowie die Bereitschaft zu einem Leben in Schnelllebigkeit und großer Dynamik.
Für die Führungswissenschaft ist dabei besonders interessant, ob und wie diese Megatrends Führungsstile und Führungsverhalten verändern und dadurch die Arbeitswelt beeinflussen. Gleichzeitig steht dem der Wunsch vieler Mitarbeiter bzw. „der Arbeitswelt“ entgegen, sich zunehmend zu individualisieren und den Beruf dem Privatleben unterzuordnen.
Im Mittelpunkt all dieser Prozesse steht die Führungskraft als Garant für Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Erfolg und Wachstum, der dazu noch alle Führungsmethoden kennt, beherrscht und je nach Mitarbeitertyp und Situation auch anwenden können muss. Die berühmte „Eier-legende-Wollmilchsau ohne Höhenangst und mit Tiefseeerfahrung“ also …
Trotz ähnlicher äußerer Rahmenbedingungen sind in den Unternehmen auch heute noch alle in der Vergangenheit erforschten Führungsstile zu finden. Bedingt durch gesellschaftliche Werteveränderungen manche heute weniger als früher, manche mehr. Dadurch entsteht zwangsläufig die Frage, ob und warum es nicht „den einen ,richtigen‘ Führungsstil“ gibt? Das ist Grund genug, sich die verschiedenen Führungsstile genauer anzusehen und deren Berechtigung zu erforschen. Im ersten Teil der Serie zu Führungsstilen geht es um den transaktionalen Führungsstil.
„Management by Objectives“
Der transaktionale Führungsstil ist ein rationaler, aufgabenorientierter Führungsstil, der versucht, die Geführten primär extrinsisch (von „außen“) zu steuern. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter durch ein bestimmtes Verhalten die Ziele des Unternehmens bzw. der Führungskraft verwirklichen können. Das sogenannte „Management by Objectives“ (Führung durch Zielvereinbarungen) findet sich beispielsweise oft im Vertriebsbereich. Die dieser Führungsphilosophie zugrunde liegende Annahme ist, dass die Vereinbarung eines konkreten Umsatzzuwachses von den Mitarbeitern als Erwartung der Führungskraft verstanden und erfüllt wird. Dafür erhalten sie im positiven Fall eine vorher vereinbarte Leistung bzw. „Belohnung“ (Geldprämie, Erfolgsbeteiligung, Lob, Weiterbildung, Beförderung, „Incentive-Reise“); im negativen Fall ein negatives Feedback oder eine Sanktion (Ermahnung, Abmahnung, einen „kleineren“ Firmen-Pkw, früher oder später die Kündigung). Nach einem gemeinsamen Verhandlungsprozess zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, bei dem dieser fair an der Zieldefinition beteiligt werden sollte, werden Leistung und Belohnung abgeklärt. Im Idealfall muss die Führungskraft dann nur noch die Leistung des Mitarbeiters kontrollieren und nur in dem Fall unterstützend oder korrigierend eingreifen, wenn die Gefahr besteht, dass der Mitarbeiter die Ziele nicht erreichen wird („Management by Exception“ – Führung nach dem Ausnahmeprinzip).
Die Belohnung oder Bestrafung für eine bestimmte Leistung sowie die damit verbundenen „Wenn-dann“-Prozesse sind das Kernstück der transaktionalen Führung. Im aktiven „Management by Exception“ wird die Führungskraft zum Beobachter des Prozesses (nicht des Mitarbeiters als Person) und greift nur im Bedarfsfall ein.
Transaktionales Führungsverhalten ist besonders effektiv, wenn
- klare Hierarchien und Strukturen bestehen.
- die Prozesse bekannt und erprobt sind.
- die Arbeitsaufgaben bekannt und eindeutig definiert sind.
- Qualitätsstandards vorhanden sind.
- Abläufe standardisierbar sind (keine einmaligen Aufgaben).
- erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter die Prozesse ausführen.
Sofern keine bisher unbekannten Störfaktoren auftreten, sollte hier kein Eingreifen der Führungskraft erforderlich sein. Dennoch sollte sie die Situation kontrollieren und „monitoren“, um bei Problemen schnell unterstützen und ggf. aktiv eingreifen zu können.
Diese eher traditionelle Art der Führung hat auch heute noch einen großen Verbreitungsgrad, bewirkt noch immer positive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg und wird – wenn sich der Erfolg einstellt – von eher konservativen Unternehmensleitungen als Bestätigung der Führungsleistung gesehen. Gleichzeitig wird durch die Belohnung die Zufriedenheit einiger weniger Mitarbeiter gefördert, wie man oftmals im Vertriebsbereich sehen kann (Verkäufer des Monats, „Superboni für die Top-drei-Verkäufer“, Incentive-Reisen zu begehrten Zielen etc.). Bei negativen Erlebnissen ist jedoch die Frustration der betroffenen Mitarbeiter programmiert, die sich oftmals wellenartig auf die Mehrheit der Mitarbeiter ausbreitet und das Unternehmensimage negativ beeinträchtigt. In
der Juni-Ausgabe 2015 von RWTextilservice werden wir uns mit dem sogenannten transformationalen Führungsstil beschäftigen. Erfahren Sie, wie man damit die Einstellungen und Verhaltensgewohnheiten von Mitarbeitern verändern kann, indem man
die Bedeutung der Arbeitsergebnisse hervorhebt und das betriebliche Gesamtinteresse über das Individualinteresse stellt. Und wie man gleichzeitig der Arbeit einen höheren Sinn, als nur das Streben nach Einkommen, Status, Bequemlichkeit und „Spaß“, gibt.