Wie kann ich meine Mitarbeiter führen? Welcher Stil ist der richtige und warum? Das fragen sich viele Führungskräfte. Personalexperte Wolfgang Zechmeister gibt in einer dreiteiligen Serie einen Überblick zum Thema. In Teil 2 geht es um den transformationalen Führungsstil.
3 In Teil 1 unserer dreiteiligen Serie (RWT-Ausgabe 4/2015) haben wir schon auf die besondere Situation der Führungskräfte hingewiesen: Die Mitarbeiter sollen durch sie effektiver und erfolgreicher gemacht werden, dies soll über den Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung vollzogen werden und sie befinden sich in einer „Sandwichposition“ (unterschiedliche Aufgaben, Zielsetzungen und Erfolgserwartungen) sowie unter dem Druck unterschiedlicher Erwartungen der Anteilseigner und der Mitarbeiter. Dabei müssen sie oftmals sogar gegenläufigen Forderungen („Optimierung der Prozesse und Maximierung der Geschäftsergebnisse, Erzielung von Kosteneinsparungen“ versus „keine zeitliche, fachliche und intellektuelle Überforderung, steigende Bezahlung und Bewahrung der Work-Life-Balance“) gerecht werden sowie die Veränderungen in den organisatorischen Strukturen mitgestalten und sich der Dynamik der betrieblichen Flexibilität stellen. Sie erinnern sich sicherlich noch an die erwähnte „eierlegende Wollmilchsau ohne Höhenangst und mit Tiefseeerfahrung“.
In Zeiten von Finanz-, Wirtschafts- und Vertrauenskrisen, globalen Unternehmensskandalen und steigenden ethischen Herausforderungen stellt sich die Frage: Wie kann eine wertorientierte Führungskraft aktiv dazu beitragen, dass ihre Mitarbeiter für die sozialen Konsequenzen ihrer Handlungen sensibilisiert werden, und wie kann sie ihnen eine sinnstiftende Arbeit ermöglichen? Die moderne Hirnforschung zeigt, dass ein Fehlen von „Bedeutsamkeit“ im beruflichen Alltag erhebliche Konsequenzen hat. Unabhängig vom Lebensalter gibt es nämlich einen Zustand, in dem der Mensch seine Potenziale voll entfalten und sogar „über sich hinauswachsen“ kann. Diesen Zustand nennt man „Begeisterung“. Für die Potenzialentfaltung eines Mitarbeiters ist es also entscheidend, für wie wichtig er selbst seine Aufgaben hält, wie viel Eigeninitiative er dabei einbringen und welches Engagement er selbst bei der Ausführung entwickeln darf.
Die gute Nachricht ist: Dies alles kann durch die Führungskraft maßgeblich beeinflusst werden. Allerdings sind dafür viele und vielseitige Kompetenzen der Führungskraft notwendig: Inspirationsfähigkeit und Beziehungsorientierung, die Formulierung von sozialen Werten, ethischen Leitlinien und Visionen sowie die Vermittlung dieser durch ein vorbildhaftes Auftreten, Überzeugungskraft, Idealtreue, großes Selbstvertrauen, Dominanz und Entschlossenheit – und letztendlich Integrität, Fairness und Gerechtigkeit als Leitmotive zur Bestimmung des eigenen Verhaltens.
Die Persönlichkeit der Führungskraft und deren Authentizität sind bei der Verfolgung und Erreichung der gesteckten Ziele sowie für den Führungserfolg insgesamt in hohem Maße ausschlaggebend. Ohne dies ist eine nachhaltige Veränderung (Transformation) der Mitarbeiter nicht möglich.
Vier Merkmale transformationaler Führung
Transformationale Führung ist ein veränderungsorientierter Führungsstil, der grundsätzlich vier Komponenten aufweist (Quelle: Bass 1985):
1. Idealisierte Einflussnahme: Die idealisierte Einflussnahme beschreibt, inwieweit eine Führungskraft sich vorbildlich und glaubwürdig verhält. Davon abhängig ist, ob und wie viel Respekt ihr von ihren Mitarbeitern entgegengebracht wird. Dies wird vor allem dann sichtbar, wenn eine Entscheidung (ggf. unter Druck) gefällt werden muss. Hält sich dann die Führungskraft an ihre moralischen Grundprinzipien und an die unternehmerischen Werte oder weicht sie doch zugunsten eigener Interessen davon ab? Mitarbeiter sind stolz auf ihre Führungskraft und respektieren diese, wenn sie nach dem Motto handelt: „Ich sage, was ich tue, und ich tue, was ich sage!“
2. Inspirierende Motivation: Die idealisierte Einflussnahme beschreibt, inwieweit eine Führungskraft ihre Mitarbeiter durch die Vermittlung einer Vision (= attraktives Bild von der Zukunft) begeistern kann. Eine Führungskraft vermittelt dadurch ihren Mitarbeitern die Bedeutung ihrer alltäglichen (Routine-)Aufgaben und die Wichtigkeit ihrer Arbeit für das Unternehmen. Dadurch wird den Anstrengungen der Mitarbeiter ein Sinn gegeben und soll sie zur gemeinsamen Erreichung der Vision motivieren. Nahezu jeder kennt wahrscheinlich den Ausspruch von Antoine de Saint-Exupery (französischer Schriftsteller und Flieger): „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
3. Intellektuelle Anregung: Die intellektuelle Anregung beschreibt, inwieweit eine Führungskraft ihre Mitarbeiter zum hinterfragen altbewährter Lösungen und Strukturen sowie etablierter Vorgehensweisen anregen und sie dazu ermuntern kann, neue Wege einzuschlagen – ohne sich über disziplinarische Konsequenzen bei einem dabei entstehenden Fehler Gedanken machen zu müssen. Dürfen die Mitarbeiter „heilige Kühe und Fürstentümer“ antasten oder werden sie gleich in ihre Schranken gewiesen? Wenn das erlaubt ist, dann werden die Mitarbeiter darin bestärkt, zur Behebung unbefriedigender Zustände und nicht bzw. nicht optimal funktionierender Abläufe aktiv beizutragen.
4. Individuelle Förderung: Wird ein Mitarbeiter als „einer von vielen“ oder als Individuum betrachtet und behandelt? Agiert die Führungskraft für die Mitarbeiter als Coach und Mentor und erkennt deren individuelle Bedürfnisse nach Wachstum? Fördert die Führungskraft den einzelnen Mitarbeiter durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen und durch die Delegation von Aufgaben, an denen er seine Fähigkeiten zeigen und entwickeln und weiter ausbauen kann? Durch die individualisierte Betrachtung des Mitarbeiters sollen dessen individuelle Fähigkeiten erkannt und passende Förderungsmöglichkeiten ergriffen werden. Dies motiviert ihn, sich verändern zu wollen, schafft Vertrauen und ein Sicherheitsgefühl und verbessert seine Entwicklung und seine Stärken.
Die Umsetzung der vier vorgenannten Merkmale tragen nicht nur zur intrinsischen (= von innen kommenden) Motivation und individuellen Mitarbeiterbindung bei, sondern beeinflussen das gesamte Unternehmensimage positiv. Verschiedene Studien zeigen, dass eine individuelle Mitarbeiterführung die intellektuellen Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter fördern kann, wodurch die Effektivität des gesamten Unternehmens steigt (Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, Leistung der Führungskraft, Kreativität der Mitarbeiter, Akzeptanz auch von unangenehmen Maßnahmen).
Die glaubwürdige Führungskraft
Eine Führungskraft, die von ihren Mitarbeitern als glaubwürdig anerkannt sein möchte, kann dies nicht einfach durch verbale Erklärungen und Behauptungen oder gar durch eine Anweisung vermitteln. Ein glaubwürdiges Auftreten erfordert zunächst, dass die Führungskraft ihre eigenen grundlegenden Werte, Ansichten und Einstellungen kennt und diese im Alltag auch lebt. („An den Taten werdet ihr sie erkennen!“)
Doch wie kann man „Glaubwürdigkeit“ vermitteln? Warum erbringen Mitarbeiter freiwillig eine höhere Arbeitsleistung, sind zufrieden an ihrem Arbeitsplatz und zeigen die Bereitschaft, sich über den eigenen Arbeitsvertrag hinaus zu engagieren? Vielleicht durch transformationale Führung, die aus den im Kasten „Sieben Kompetenzen“ aufgeführten Verhaltensweisen besteht und die von herausragenden Führungskräften in der Praxis tatsächlich (vor)gelebt wird.
Ein eingefahrenes Verhalten zu ändern, fällt so ziemlich jedem Menschen schwer. Und das als Führungskraft bei Mitarbeitern zu bewirken, ist noch viel schwerer, da der Anstoß für den Mitarbeiter zunächst von außen kommt.
Das „Verlernen“ alter, weniger nützlicher und das „Erlernen“ neuer, effizienterer Verhaltensweisen erfolgt nur zu etwa zehn Prozent über Lesen, Zuhören und ähnliche Methoden der Wissensvermittlung und zu etwa 20 Prozent aus dem Beobachten anderer Menschen, die eine Fähigkeit bereits praktizieren. Ganze 70 Prozent des Lernens hingegen erfolgen durchs „Tun“. Auf diesen Grundsätzen beruht das Konzept zur Umsetzung der transformationalen Führung in der Praxis: Mitarbeiter erhalten neue Aufgaben oder Projekte, dürfen experimentieren und können sich neuen Herausforderungen stellen. Wie bereits erwähnt muss dies jedoch unter dem „Schutzmantel“ geschehen, dass die Mitarbeiter auch Fehler machen dürfen, ohne gleich dafür bestraft zu werden (siehe Merkmale transformationaler Führung, 3. Intellektuelle Anregung).
Effektivität der transformationalen Führung
Die Effektivität der transformationalen Führung wurde durch rund 400 empirische Studien untersucht. In den meisten Fällen wurden Zusammenhänge zwischen transformationalen Führungskompetenzen und Erfolgsindikatoren gefunden. Auf Seiten der Mitarbeiter wurden – belegt durch Kennzahlen – eine höhere Leistung, mehr Kreativität und Teamgeist, eine höhere intrinsische Motivation sowie eine höhere Arbeitszufriedenheit festgestellt. Dabei ist ein Aspekt besonders hervorzuheben: Die höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter führte in den meisten Untersuchungen zu einer größeren Kundenzufriedenheit. Bei den Führungskräften stellte man bessere persönliche Beziehungen zu deren Mitarbeitern, eine höhere Energie, weniger Klagen über Stress sowie ein höheres Einkommen fest. Die Folge für die jeweiligen Unternehmen wiederum waren überdurchschnittliche wirtschaftliche Erfolge, die man ebenfalls mit Kennzahlen gemessen hat.
In der Juli-Ausgabe 2015 von RWTextilservice werden wir uns mit dem sogenannten authentischen Führungsstil beschäftigen. Erfahren Sie, was sich hinter diesem Begriff verbirgt und was ein Verstoß dagegen wirtschaftlich und gesundheitlich bewirken kann.