Führungskräfte entlasten, Teil 2 Zeitdieben den Garaus machen

Im zweiten Teil der Serie zur Entlastung von Führungskräften geht es darum, welche Instrumente und Möglichkeiten sie haben, zeiteffizient zu arbeiten. Thema ist auch, wie sie am besten Aufgaben über­tragen und somit ebenfalls ihre Mitarbeiter fordern und fördern können.

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3 Ständig wird man im Arbeitsalltag unterbrochen: Der Vorgesetzte möchte noch dringend etwas, das Telefon klingelt, der Posteingang quillt über, Mitarbeiter oder Kollegen platzen unangekündigt zur Tür herein. Das alles wirkt sich auf die Konzentration und letztendlich auf die Arbeitseffizienz aus. Man muss sich erneut in die Materie hineindenken – und die nächste Unterbrechung naht schon wieder. Zeitnot ist ein ständiger Begleiter geworden – insbesondere bei den Führungskräften. Was kann man dagegen tun?

1. Handeln am Ergebnis ausrichten: Entscheidend ist nicht, wie viel man arbeitet, sondern was man in einer bestimmten Zeit erreicht. Zur Steuerung der Ergebnisorientierung sind die „3 E“ hilfreich:

• Effektivität bzw. Wirksamkeit: Die richtigen Dinge tun.

• Effizienz bzw. Wirtschaftlichkeit: Die Dinge richtig tun.

• Energie: Die Dinge mit Begeisterung tun.

2. Auf Prioritäten konzentrieren: Unwichtige Aktivitäten sollten so weit wie möglich aus dem Alltag verbannt werden. Wer eine (schriftliche) Tages- und Wochenplanung macht, handelt und entscheidet schneller, erreicht dadurch eine höhere Produktivität und gewinnt mehr Freizeit.

3. Pareto-Regel beachten: Nicht alle Aufgaben müssen perfekt erledigt werden. Oftmals lähmt der an sich selbst gestellte hohe Anspruch – mit dem Ergebnis, dass man mit der Bearbeitung der Aufgabe gar nicht erst beginnt. Mit Perfektionismus vergeudet man Zeit, wie man an der sogenannten Pareto-Regel erkennen kann: Durch 20 Prozent des Zeitaufwandes erzielt man 80 Prozent des Ergebnisses. Zur Erreichung der restlichen 20 Prozent wiederum benötigt man 80 Prozent der Zeit und Energie.

4. Kleine Schritte statt Stillstand: Gute Vorsätze scheitern oft daran, dass man sich zu viel auf einmal vornimmt. Schwierige und lang­andauernde Aufgaben teilt man deshalb am besten in Zwischenschritte auf. Das ist auch das Grundprinzip des „Kaizen“ (ständige Verbesserung in kleinen Schritten), denn kleine, fast unmerkliche Verbesserungsschritte erfordern keine großen Anstrengungen, lassen sich leicht umsetzen und verschaffen schnell Erfolgserlebnisse.

5. Nicht ständig erreichbar sein: Wer ständig für jeden erreichbar ist, macht sich zum Sklaven der anderen. Unterbrechungen rauben Zeit und beeinträchtigen die Konzentration. Wer sich in ­seinem Kalender Termine mit sich selbst einträgt und diese so konsequent wie Termine mit Geschäftspartnern einhält, wird schnell merken, dass sich bei ihm bald die „3 E“ (Effektivität, Effizienz, Energie) einstellen.

6. Mit Hilfsmitteln arbeiten: Checklisten sind für wiederkehrende Aufgaben ein geeignetes Mittel. Darüber hinaus unterstützen sie bei der Delegation von Aufgaben und sind ein wertvoller Fundus an Wissen und Erfahrung, auf den man immer wieder zurückgreifen kann. Auch To-do-Listen (geordnet nach Prioritäten) helfen, die geplanten Aktivitäten übersichtlich darzustellen und effektiv abzuarbeiten.

7. Sitzungen im Stehen durchführen: Zur Besprechung von Problemen eignet sich am besten ein kleiner runder Stehtisch: So ufert eine Besprechung zeitlich nicht aus, das Ablegen von Unterlagen ist eingeschränkt, die Teilnehmer beschränken sich auf das Wesentliche und kommen schneller zum Kernpunkt des Problems.

8. Aufschieberitis vermeiden: Wenn man eine Aufgabe, die man in fünf Minuten erledigt hat, auf dem Kalender oder im Wiedervorlageordner verschiebt, hätte man sie fast schon erledigt. Zumal die Aufgabe meist nicht nur einmal verschoben wird. Sie zu erledigen, macht den Kopf frei für wichtige Dinge und gibt ein gutes Gefühl.

9. Zeitlimits setzen: Vor der Erledigung einer Aufgabe oder vor einem zu führenden Telefonat sollte man die benötigte Zeitdauer grob einschätzen und zwischendurch auf die Uhr achten. So kann man sich selbst disziplinieren.

10. In Blöcken arbeiten: Wer so viele gleichartige Tätigkeiten wie möglich in Arbeitsblöcken zusammenfasst (z.B. Telefonate, Kurzbesprechungen, E-Mail- und Postbearbeitung etc.) ist effizienter, da man im Idealfall nur eine Anlaufzeit benötigt.

11. Zielgerichtete Kommunikation: Eine eindeutige Kommunikation und ein guter und zeitnaher Informationsfluss zwischen der Unternehmensleitung, den Führungskräften und den Mitarbeitern bringt eine enorme Zeitersparnis: Keine Missverständnisse, die zu falschen Ergebnissen führen, keine Zeitverschwendung, keine Fehl- und Halbinformationen etc.

12. Entschleunigen: Wer gerade in der Hektik und im Stress bereit und fähig ist, einen Gang zurückzuschalten und z. B. alle 90 Minuten eine kreative Pause einlegt, der wird merken, dass diese Pausen keine Zeitverschwendung sind, sondern die Gelegenheit, Kraft und Energie für die Konzentration zu schöpfen.

13. Delegieren und Förderung durch Fordern: Wer (Routine-)Aufgaben und Verantwortung an seine Mitarbeiter abgibt, schaufelt sich Zeit frei für wichtigere Dinge. Aber Vorsicht: Mitarbeiter merken schnell, wenn lediglich unliebsame Aufgaben abgedrückt werden.

Delegieren will gelernt sein

Delegieren bedeutet das Übertragen von Aufgaben und Zuständigkeiten von einer Führungskraft (Delegierender) auf untergeordnete Mitarbeiter (Delegationsempfänger). Damit werden Mitarbeiter mit höherwertigen Handlungskompetenzen sowie mit einer größeren Verantwortung ausgestattet, was i.d.R. deren Motivation steigert und die Mitarbeiter an das Unternehmen bindet. Gleichzeitig wird die Führungskraft entlastet, so dass sich diese mehr auf strategische Aufgaben konzentrieren oder neuartige Aufgaben annehmen kann. Doch richtiges Delegieren will gelernt sein. Deshalb ist Folgendes zu beachten:

WAS soll getan werden? (Inhalt)

• Was ist überhaupt alles zu tun?

• Welche Teilaufgaben sind zu erledigen?

• Welches Ziel wird angestrebt? Was ist das Ergebnis?

• Welche Abweichungen können allenfalls toleriert werden?

• Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

WER soll es tun? (Person)

• Welche Voraussetzungen muss jemand für die Aufgabe ­mitbringen?

• Wer ist geeignet für diese Aufgabe?

• Wer könnte behilflich sein?

WARUM soll er es tun? (Ziel, Motivation)

• Welche Zusammenhänge bestehen?

• Was muss man vom Hintergrund der Aufgabe wissen?

• Welche Bedeutung hat die Aufgabe für andere, für das Unternehmen, für die Führungskraft?

WIE soll er es tun? (Umfang, Details)

• Wie muss bei der Ausführung vorangegangen werden?

• Gibt es Vorschriften, die zu beachten sind?

• Müssen bestimmte Verfahren angewendet werden?

• Müssen andere Stellen einbezogen werden?

• Wie verhält es sich mit den Kosten?

WOMIT soll er es tun? (Hilfsmittel, Ausrüstungen, Unterlagen)

• Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung?

• Welche Hilfsmittel müssen noch beschafft werden?

• Welche Unterlagen sind nötig? Müssen sie erstellt werden?

WANN soll es erledigt werden? (Anfangs-, Zwischen-, Endtermin)

• Wie liegen die Termine?

• Wann muss der Auftrag spätestens begonnen werden?

• Sollen Zwischentermine vereinbart werden?

• Wann soll der Mitarbeiter über den Fortschritt berichten?

WELCHE Verantwortung tragen Delegationsempfänger und ­Delegierender?

• Kann dem Mitarbeiter diese Verantwortung übertragen werden? (Kompetenzen, Unternehmenskultur, Organisationsstruktur beachten.)

• Weiß der Mitarbeiter um mögliche Konsequenzen?

• Zu beachten: Die Gesamtverantwortung trägt immer die Führungskraft bzw. der Delegierende.

Verhaltenstipps für den Delegierenden

Als Delegierender sollten Sie zunächst überprüfen, inwieweit Sie tatsächlich delegieren wollen. Trennen Sie Ihre Aufgaben in wichtige und weniger wichtige und schaffen sich somit Freiräume durch die Delegation weniger wichtiger Aufgaben. Es ist hilfreich, Aufgaben, Teilaufgaben, Ziele und Rahmenbedingungen klar und eindeutig zu definieren: Wie soll vorgegangen werden? Wer ist zu involvieren? Wer trägt notwendige Ausgaben? Welche Hilfsmittel und Unterlagen sind notwendig? Welche Termine und Ecktermine sind zu beachten? Wie erfolgt die Berichterstattung? Welche Zusammenhänge bestehen?

Unterschiedliche Mitarbeiter sind für verschiedene Aufgaben geeignet. Deshalb ist es ratsam, vor der Delegation zu überlegen, wer sich am besten für die Aufgabe eignet und ob notwendige Kapazitäten beim Empfänger vorhanden sind. Fragen Sie nach der Bereitschaft und der Fähigkeit des Delegationsempfängers, eine Aufgabe zu übernehmen. Wenn Sie sich für einen Mitarbeiter entschieden haben, sollten Sie diesen umfangreich und rechtzeitig informieren und seine Kompetenzen und Verantwortungsbereiche festlegen. Auch betroffene Stellen sollten über die Aufgabendelegation und die damit verbundenen Befugnisse Bescheid wissen. Ist die Aufgabe umfangreich oder besonders wichtig, bietet sich der Delegationsauftrag in schriftlicher Form an.

Der Delegierende hat die Aufgabe zu koordinieren und Rück- und Weiterdelegationen zu vermeiden. Dazu gehört, dass der Delegationsempfänger diesen über den Fortschritt der Aufgabe informiert. Geben Sie als Delegierender Feedback, inwieweit die Ergebnisse den Erwartungen und Ansprüchen entsprechen. Das eigenverantwortliche und selbständige Handeln des Mitarbeiters sollte nicht eingeschränkt werden. Durch die Übertragung einer verantwortungsvollen Aufgabe kann der Mitarbeiter motiviert und gefördert werden. In diesem Zusammenhang stehen auch Weiterbildungen, durch die der Mitarbeiter die Aufgabe erfüllen kann.

Vorteilhaft ist, dass die Führungskraft bei ähnlichen Aufgaben an denselben Mitarbeiter delegieren kann. Delegieren Sie deshalb frühzeitig und dauerhaft und nicht nur Teil-, sondern komplette Aufgaben. Eine Aufgabe sollte immer nur an einen Mitarbeiter übertragen werden und nicht gleichzeitig an zwei oder mehrere. Gestehen Sie Fehler zu und halten Sie den Delegierten den Rücken frei.

Verhaltenstipps für den Delegationsempfänger

Als Delegationsempfänger sollten Sie den Delegierenden regelmäßig und umfassend über die Zielerreichung, über Erfolge und Probleme informieren. Zielsetzung, Termine, Rahmenbedingungen und Aufgaben sollte der Delegationsempfänger erfragen. Um die Aufgabe zu erledigen, sind Handlungsvollmachten wichtig, auch finanzieller Art. Das ermöglicht eigenständiges Handeln und sollte eingefordert werden. Falls Probleme auftreten, sollten diese zeitnah mit dem Delegierenden besprochen werden. Delegationsempfänger sollten auch um konkrete Unterstützung bitten bei Pro­blemen.