Mitarbeiter mögen es meist nicht, Chefs ebenso: Leistungsbeurteilungen werden oft als lästiges Übel angesehen. Personalexperte Wolfgang Zechmeister sagt: Eine ordentliche Leistungsbeurteilung kann sich für Mitarbeiter und Unternehmer lohnen. Warum, das beschreibt er in einer zweiteiligen Serie.
Schon in der Schulzeit entscheiden Stundenpläne, Lernziele, Noten für Leistung, Verhalten und Betragen sowie Halbjahres- und Jahreszeugnisse über „gut oder schlecht“ bzw. über persönlichen Erfolg oder Misserfolg. Viele haben (vielleicht auch deshalb) ihre Schulzeit in nicht besonders guter Erinnerung.
So setzt sich das dann in den meisten Unternehmen fort: Regelmäßig zum Jahresende durchlaufen Führungskräfte und Mitarbeiter einen Gesprächsmarathon, in dem die Leistungen der Mitarbeiter beurteilt und zukünftig zu erreichende Ziele besprochen und vereinbart werden. Wenige Mitarbeiter freuen sich auf die Möglichkeit, mit ihrem Vorgesetzten über eine gewisse Zeitdauer und in einer entspannten Atmosphäre über Erfolge zu sprechen und Anerkennung zu bekommen – die meisten wiederum empfinden es als „Relikt aus vergangenen Folterzeiten“, bei dem ein ungerechtfertigtes Urteil über sie gefällt wird. Da stellt sich dann für viele Unternehmenslenker schon die Frage: „Macht ein Leistungsgespräch überhaupt Sinn?“
Leistungsgespräch als Führungsinstrument
Wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern über deren Leistung sprechen, nur um eine Unternehmensvorgabe zu erfüllen, wird der Sinn und Zweck dieses Führungsinstruments verfehlt. Nutzen jedoch beide Seiten das Gespräch, um sich gegenseitig Feedback zu geben, um mögliche Verbesserungen anzusprechen, und findet das Gespräch nicht „zwischen Tür und Angel“, sondern vorbereitet, organisiert und strukturiert statt, ist ein Teil des Erfolges sicher.
Da solche Gespräche in der Alltagshektik oftmals nicht geführt werden können, kann das gut vorbereitete Quartals-, Halbjahres- oder Jahresgespräch für beide Seiten wichtige Erkenntnisse bringen und das gegenseitige Verständnis fördern. Es lohnt sich also, einen Blick auf das Thema „Leistungsbeurteilung“ zu werfen.
Was genau ist eine Leistungsbeurteilung?
Zunächst einmal stellt sich die Frage: Was ist Leistungsbeurteilung? Bei der Leistungsbeurteilung stellt die Führungskraft fest, ob und in welchem Maß ein Mitarbeiter die festgelegten Anforderungen seines Arbeitsplatzes oder vereinbarte Ziele erfüllt hat. Da für das Messen von Leistung nicht nur quantitative, sondern meistens qualitative Indikatoren herangezogen werden, muss der Erfolg geschätzt oder über ein Punkte- bzw. Notensystem ermittelt bzw. beurteilt werden. Auch wenn bei einer formalisierten Leistungsbeurteilung die Vorgehensweise und das Bewertungssystem für alle Führungskräfte verbindlich vorgegeben sind, so beurteilt doch jede Führungskraft die Leistung seiner Mitarbeiter „anders“.
Im Berufsleben stehen die Arbeitsleistung und das Verständnis für ein gewisses unternehmerisches Handeln im Vordergrund – eher weniger der rein theoretische Lernerfolg. Dabei spielt die Erreichung der sogenannten „objektiven Normalleistung“ eine zentrale Rolle. Denn das ist die Leistung, die jeder Arbeitgeber von jedem seiner Mitarbeiter erwartet, da er ihm diese jeden Monat mit dem vereinbarten Monatsentgelt vergütet.
Doch diese objektive Normalleistung hat es in sich: Laut Bundesarbeitsgericht (BAG) schuldet ein Mitarbeiter (lediglich) die „angemessene Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit“ – nach dem Leitsatz: „Der Mitarbeiter muss tun, was er soll – und zwar so gut, wie er kann!“ Das heißt, ein objektives Normalmaß gibt es nicht, da sich das „Normalmaß“ am individuellen Leistungsmaßstab des einzelnen Mitarbeiters orientiert.
„Gut gemeint“ ist nicht „gut gemacht“
Warum wird das Feedbackgespräch oft als lästiges Übel gesehen, als eine Formalität, die man schnell hinter sich bringen muss? Warum gehen manche Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die Formblätter „ruckzuck“ durch, einigen sich auf eine Bewertung, die niemandem weh tut, die aber gleichzeitig nichtssagend ist? Warum schütteln sich die Beteiligten erlöst die Hände und kehren gefrustet wieder zum Alltagsgeschehen zurück? Und warum geht es bei manchen Gesprächen beidseitig „so zur Sache“, dass „persönlich abgerechnet“ wird und danach nur noch „verbrannte Erde“ zurückbleibt? Ganz einfach: Weil viele Führungskräfte
- sich nicht oder nur oberflächlich auf die Leistungsgespräche vorbereiten,
- die Methode einer strukturierten Gesprächsführung nicht beherrschen und deshalb unsicher sind,
- keinen „roten Faden“ haben,
- bei der Feedbackphase nicht klar zwischen „Zahlen, Daten und Fakten“ und „der eigenen Bewertung“ trennen oder
- sich nicht mit dem „Führungsinstrument Mitarbeitergespräch“ identifizieren wollen oder können.
Für den einen ist es eine lästige, jährlich wiederkehrende Belastungsphase, für den anderen verbreitet es Angst und Schrecken. Und gefrustet sind beide Seiten am Ende meist noch dazu.
Einer der grundsätzlichen Fehler liegt auch darin, dass die Führungskräfte die Leistungen ihrer Mitarbeiter untereinander vergleichen bzw. „ranken“ (besonders beliebt im Vertrieb). Im Ergebnis ist es jedoch zielführender, dies nicht zu tun und auch nicht zu versuchen, die erbrachte Leistung an einem „objektiven Maßstab“ zu messen, sondern die Leistungen des Einzelnen (z.B. im Vergleich zum Vorjahr) zu steigern.
Natürlich kann dazu ein Vergleich als solcher bereits leistungssteigernd wirken, wenn man ihn entsprechend offen ansprechen kann. Weit effektiver ist jedoch das Prinzip der individuellen Leistungsbeurteilung anhand gemeinsam vereinbarter Ziele – auch wenn an die Zielerreichung nicht unmittelbar materielle Boni geknüpft sind.
Leistungsgespräch kann anspornen
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass ein Leistungsgespräch – richtig vorbereitet und konstruktiv geführt – einen Mitarbeiter zu höheren Leistungen anspornen und die Führungskraft bei ihrer Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit unterstützen kann. Die Praxis zeigt immer wieder, dass ein „Leistungsgespräch Hands-on“ – also ohne professionelle Vorbereitung – meist Frust auf beiden Seiten hinterlässt: Die Führungskraft merkt erst nach dem Gespräch, dass sie keine praxistaugliche oder keine mit dem Mitarbeiter wirklich „vereinbarten“ Ziele zustande gebracht hat, und der Mitarbeiter fühlt sich mit seinen Argumenten nicht wertgeschätzt und „unfair überfahren“. In der Folge kommt es dann zu nachhaltig wirkenden Konflikten und zu einer Distanzierung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Was beeinflusst ein erfolgreiches Leistungsgespräch?
Eine große räumliche Entfernung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (oftmals im Vertrieb zu finden), mangelnde Zeit für die Gesprächsvorbereitung oder ständiger Termindruck wirken sich negativ auf die Führung eines Leistungsgesprächs aus.
Zudem gibt es Beeinflussungsfaktoren, die der Führungskraft meist gar nicht bewusst sind, weil sie sich im Unterbewusstsein abspielen. So haften einmalig erbrachte Spitzen- oder Niedrigleistungen oftmals besonders gut im Gedächtnis des Beurteilenden, sind für einen längeren Beurteilungszeitraum aber nicht repräsentativ. Diese Ereignisse können so die Beurteilung der Leistungen des gesamten Beurteilungszeitraums (besonders negativ oder positiv) beeinflussen.
Um eine möglichst objektive Beurteilung zu erreichen, ist eine systematische Beobachtung des Mitarbeiters während des gesamten Beurteilungszeitraumes erforderlich. Notizen in Form eines „Führungstagebuchs“ erleichtern die Begründung des Beurteilungsergebnisses. Diese guten und schlechten Auffälligkeiten sollten dem Mitarbeiter allerdings nicht erst bei dem Jahresgespräch, sondern zeitnah nach deren Auftreten mitgeteilt werden.
Ein Lob muss nicht Monate konserviert werden, es kann und soll jederzeit ausgesprochen werden, wenn der Mitarbeiter überdurchschnittliche Leistungen gezeigt hat. Mängel und Fehler müssen ebenso zeitnah unter vier Augen besprochen werden. Nur so kann der Mitarbeiter den direkten Bezug herstellen, aus dem Fehler lernen und seine Leistung verbessern.
Geld macht gierig
Eigentlich sind Leistungsgespräche ein Instrument, um sich gegenseitig offen und ehrlich Feedback zu geben, Defizite zu erkennen und zu beseitigen. Wird allerdings die erreichte Punktzahl in eine monatliche Leistungszulage umgerechnet oder resultieren daraus Karrierechancen oder sonstige „Anerkennungen“ (z.B. Reisen, Sachprämien), dann kann eine Führungskraft nur verlieren.
Erhalten die guten Mitarbeiter deutlich mehr und die schlechten deutlich weniger vom „Fleischtopf“, dann demotiviert man beide Gruppen. Die „guten“ Mitarbeiter ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus und die „schlechten“ resignieren.
Scheut eine Führungskraft Konflikte oder muss sie einen bestimmten Verteilungsschlüssel erfüllen (x Prozent sehr gute, y Prozent mittelmäßige und z Prozent unterdurchschnittliche Bewertungen), dann gleicht das Verteilen des Prämientopfes dem Gießkannenprinzip: Die guten Mitarbeiter fühlen sich ungerecht behandelt und resignieren, während die schlechten erfreut feststellen, dass sie keine negativen Sanktionen zu erwarten haben.
Im Endeffekt wird das Bewertungssystem für die Führungskräfte zu einem komplizierten Rechensystem und beide Seiten feilschen um das letzte Zehntel hinterm Komma. Dann geht es nicht um Verbesserungen, die der Mitarbeiter erzielen soll und kann (konstruktiver Vorwärtsblick), sondern nur noch darum, welche Anforderungen der Mitarbeiter nicht erfüllt hat (destruktive und sinnlose Rückschau).
Im zweiten Teil des Artikels erfahren Sie mehr darüber, welche Regularien bei der Leistungsbeurteilung helfen können, z.B. Zielvereinbarungen.