Wer heute nicht zusieht, dass er sein Unternehmen für die Zukunft gut aufstellt, der kann ein böses Erwachen erleben. Die Ursache für einen Unternehmensniedergang ist selten die eine, alles entscheidende Fehlentscheidung. Meist gehen viele kleine Fehlentscheidungen – oftmals im Personalbereich – voraus. Kann das daran liegen, dass der „Kopf“ manchmal nicht weiß, was im „Körper“ vor sich geht?
Den meisten Unternehmen geht es aufgrund der derzeitigen wirtschaftlichen Gesamtsituation gut. Deshalb gibt es für die Verantwortlichen auch keinen Grund, um am momentanen Kurs etwas zu ändern. Dieser Irrglaube kann sich ganz schnell rächen, da einem Unternehmenstod meist ein jahreslanges, nicht bemerktes Verkrebsen und ein darauf folgendes Siechtum vorausgehen. Nur wenige Unternehmen sterben an einem plötzlichen Herzinfarkt, die meisten hingegen an einem sich langsam ausbreitenden Krebs.
Geht ein Unternehmen zugrunde, werden in der Presse oftmals „Managementfehler“ als einer der Hauptgründe genannt. Doch deren Ursachen und Auswirkungen entwickeln sich nicht über Nacht, sie bestehen und verstärken sich seit Jahren und breiten sich aus wie ein Krebsgeschwür.
Wer übernimmt Verantwortung?
Vor allem größere Unternehmensgebilde sind anfällig gegen „Unternehmenskrebs“. Wie bei einem Körper, der zu oft und zu lange keine oder die falsche Nahrung erhält, so reagiert auch eine Organisation auf das Unterlassen von Entscheidungen, auf falsche Entscheidungen oder auf zu spät erlassene Korrekturen.
Doch was ist der Grund dafür? Vielleicht das sogenannte „Beamten-Mikado“ (Wer sich zuerst bewegt, hat verloren!)? Oder das fehlende Vertrauen in sich selbst und in seine Mitarbeiter? Oder liegt es daran, dass immer weniger Topführungskräfte bereit sind, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen und für die Konsequenzen geradezustehen? Oder kümmern sich zu viele Führungskräfte und Spezialisten mit für das Gesamtunternehmen unwichtigen Vorgängen? Oder werden Entscheidungen immer wieder verschoben, weil sie noch nicht „perfekt“ sind?
Oder liegt die Schuld darin begründet, dass die neue Strategie auf sich warten lässt, das Produkt noch nicht fertigentwickelt ist, EDV-Systeme nicht laufen, aber trotzdem eingeführt werden? Oder erfüllen die neuen oder geänderten Produkte/Dienstleistungen die Kundenerwartungen nicht? Oder werden interne Prozess-/Ablaufänderungen von den Mitarbeitern schweigend, aber konsequent abgelehnt?
Warum auch immer – Fakt ist: Ein „Motorstottern“ oder gar ein kompletter Stillstand an den wichtigen Stellen ist die erbarmungslose Konsequenz. Gerade in der heutigen schnelllebigen Zeit bedeutet jedoch ein auch nur kurzzeitiger Stillstand: Rückschritt!
Wenn einfach weitergewurstelt wird
Die Meldung nach „außen“ oder „oben“ heißt dennoch: „Alles ist eingeführt und läuft perfekt!“ Doch wer fragt diejenigen, die es besser wissen? Diejenigen, die tagtäglich Kompromisse eingehen und permanent improvisieren müssen, damit „der Laden läuft“?
Nach dem Motto „Keine Krähe hackt der anderen ein Auge aus.“ wird weitergewurstelt, bis sich erste Warnhinweise nach „ganz oben“ nicht mehr verhindern lassen. Doch bis dahin vergeht erst einmal viel Zeit. Zeit, in der der eine oder andere Verantwortliche befördert wird oder das Unternehmen verlässt. Die Organisation treibt währenddessen unweigerlich auf das „Off“ zu.
Aktionismus, Stückwerk, Verunsicherung bei allen Beteiligten
Denkt und handelt die Generation, die nur noch „zappt“, mobil denkt, mailt und twittert auch dementsprechend? Wird nur noch „von jetzt auf gleich“ gedacht und gehandelt, ohne die Zusammenhänge zu beachten entschieden, das „große Ganze“ aus den Augen verloren? Machen sich die Personalverantwortlichen überhaupt noch tiefergehende Gedanken zu einem Thema bzw. zum Wohlergehen des ihnen unterstellten Personals? Führt jeder „Blitzgedanke“ zu einer (wahrscheinlich übereilten und nicht durchdachten) Reaktion, zu einer E-Mail oder zu einer Twitter-Nachricht? Und kaum ist die eine Blitzreaktion verdaut, kommt schon die nächste Nachricht mit dem nächsten „Blitzgedanken“. Die Folge davon sind vordergründiger Aktionismus, Stückwerk, Verunsicherung bei allen Beteiligten und das Gefühl, dass nichts mehr lange von Bestand ist.
So wie Krebs im menschlichen Körper durch den übermäßigen Konsum scheinbar harmloser Substanzen (Nikotin, Alkohol, Fett etc.) gefördert wird, so schädlich wirkt auch die vorstehende Vorgehensweise hinsichtlich des rasanten Treffens und der Nichtbeständigkeit von Entscheidungen.
Hinzu kommen noch Vorgaben aus dem Datenschutzgesetz, einem betrieblichen Code of Conduct (Verhaltenskodex), einem Corporate Governance (rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens), Vorgaben des Marktes/der Börse sowie behördliche Auflagen. Sie blähen das Unternehmen auf, machen die Prozesse und Abläufe träge und teuer, lähmen und verängstigen die Handelnden und lassen den Aufwand und die damit zusammenhängenden Kosten explodieren. Nur ein Beispiel von vielen: Hatte ein Arbeitsvertrag „früher“ zwei Seiten, so kommt man heute selten unter fünf Seiten davon. Eine der Folgen ist, dass das Unternehmen zu Tode reguliert wird.
Mitarbeiter reagieren oder stumpfen ab
In dem Maße, wie sich der Aufwand und die Kosten für das Unternehmen erhöhen, sinkt das Engagement der Mitarbeiter. Sie verstehen die tausendprozentige Absicherung nicht mehr. Und diese dann auch noch zu praktizieren und zu verinnerlichen wird meist erfolgreich vermieden. Wofür denn auch? Bald gibt es doch schon neue Anweisungen und Bestimmungen. Auch die Tatsache, dass bei Fehlinvestitionen in Informationstechnik/EDV oder in Maschinen manchmal fünf-, sechs- oder siebenstellige Beträge „einfach abgeschrieben“ werden, führt – was das Augenmerk auf Kostenbewusstsein und Verschwendung betrifft – zu einer weiteren Abstumpfung der Mitarbeiter.
Fehler und Warnhinweise ignorieren
Gute Mitarbeiter „riechen“ schon sehr frühzeitig, wenn etwas „faul“ ist im Unternehmen. Denn sie erleben hautnah, wenn es Schwierigkeiten mit dem Produkt/der Dienstleistung gibt oder wie mit Arbeitsmitteln und Investitionen umgegangen wird. Noch wichtiger ist jedoch der Umgang mit Fehlern. Denn gerade ein „richtiges“ Fehlermanagement ist vor oder in Krisensituationen wichtig, um die Mitarbeiter dazu zu motivieren, auf Missstände hinzuweisen und die Belegschaft zusammenzuhalten (siehe auch Ausgaben 12/2012 und 1/2015 von RWTextilservice).
Wer Fehler und Warnhinweise aus der Belegschaft ignoriert oder destruktiv damit umgeht, der veranlasst seine Mitarbeiter dazu, „unterzutauchen“. Das wiederum steckt andere an, die nicht mehr auffallen wollen, da sie erkennen, dass dies nicht gewünscht oder sogar sanktioniert wird.
Stellen dann die Kunden fest, dass die Qualität der Produkte/der Dienstleistungen nachgelassen hat, dass es im Unternehmen schlecht aussieht, dass es nicht mehr so „läuft“ wie früher, kommt ein Teufelskreislauf in Gang. Gerade bei Dienstleistungsunternehmen, die ihr Produkt nur über ihre Mitarbeiter verkaufen können, ist die Reaktionsleitung kurz. Den Mitarbeitern „an der Front“ wird von Kundenseite schnell und gnadenlos zugesetzt. Und wenn diese sich mit Argumenten nicht wehren können, dann folgt entweder deren innere oder tatsächliche Kündigung. Bis dann beim „Kopf“ angekommen ist, dass es dem „Körper“ schlecht geht, vergehen Wochen und Monate.
Schlechte Führung breitet sich schleichend aus
Schlechte Führung von „oben“ breitet sich aus wie die Metastasen eines Krebsgeschwürs – schleichend und lautlos. Vorangegangene größere „Operationen“ (Restrukturierungen, Kostenreduzierungsprogramme durch Personalabbau etc.) verpuffen meistens nicht nur, sie beschleunigen den Prozess oftmals sogar noch. Die Halbwertzeiten verzweifelter Korrekturmaßnahmen durch weitere „Restrukturierungen“ werden immer kürzer, der Aktionismus nimmt zu, auch die letzten Leistungsträger zweifeln und springen ab. Der Kollaps ist programmiert.
Dass viel zu spät die „Reißleine“ gezogen wird, kennen auch Mitarbeiter von kleineren und mittelständischen Unternehmen. Denn dort gibt es meist eine kleine und intern gewachsene Führungsmannschaft, der manchmal die Erkenntnis und die Einsicht fehlen, dass seit Jahren schlecht geführt wird oder dass Fehleinschätzungen getroffen und nicht korrigiert wurden. Bei bestimmten Themen ist die oberste Führungsebene aber auch einfach nicht erfahren oder kundig genug, ist zu lange untätig oder scheut, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen.
Ob durch die externe Sicht eines Unternehmensberaters geholfen werden kann, kommt auf viele Faktoren an: Wie praxis- und branchenerfahren ist der Berater? Wie gut kann er sich bei der Führungsebene als ebenbürtiger Gesprächspartner positionieren? Wie sehr ist ihm wirklich daran gelegen, dass das Unternehmen zielorientierte und nachhaltige Lösungen anstrebt? Arbeitet er mit oberflächlichen, vorgefertigten Standardrezepten? Hinzu kommt, dass eine nachhaltige Arbeit natürlich auch eine finanzielle Frage sowie eine Frage der Geduld und der Ausdauer ist und dass man die unweigerlich auftretenden Rückschläge beidseitig verdauen und überstehen muss.
Unternehmensgesundheit fängt im Kopf an
Schwächen können tödlich sein – das gilt für menschliche Schwächen genauso wie auch für Steuerungs- und Führungsschwäche im Unternehmen. Durch „Gefälligkeitskarrieren“ und „Klüngel“ kommen meist nicht die Besten, sondern die „besten Kumpels“ weiter. Der beste Sachbearbeiter ist selten die beste oder eine gute Führungskraft („Peter-Prinzip“ nach einer These von Laurence J. Peter: Es wird jemand so lange befördert, bis er an der Stufe seiner Unfähigkeit angekommen ist!).
Eine seit langem bekannte Erkenntnis ist: Erstklassige Führungskräfte suchen sich erstklassige Mitarbeiter, zweitklassige Führungskräfte suchen sich drittklassige Mitarbeiter. Denn zweitklassige Führungskräfte ertragen nur schwache Mitarbeiter, weil starke Mitarbeiter in ihnen Ängste und Minderwertigkeitskomplexe auslösen. Diese Wahrheit ist sicherlich unbequem, trägt aber in Verbindung mit einer strukturierten, objektiven und zielorientierten Personalauswahl dazu bei, dass Unbeweglichkeit und „Krebsgeschwüre“ im Unternehmen verhindert werden können (siehe auch Ausgaben 12/2011, 4/2012, 4/2014 und 11/2014 von RWTextilservice).
Wer ein gesundes Unternehmen will bzw. führen will, kann sich Schwächen nicht erlauben. Diese Erkenntnis ist eine Einstellungs- und Kopfsache. Gute Führung sorgt konsequent für starke Mitarbeiter und für starke Führungskräfte. Und nur solchermaßen aufgestellte Unternehmen werden die Anforderungen der Zukunft bewältigen. Die anderen werden über kurz oder lang von der Wirtschaftslandkarte verschwinden.