Viele Mitarbeiter sind mit ihren Chefs nicht zufrieden. Aber wie sieht es andersherum aus? Wann bezeichnet eine Führungskraft einen Mitarbeiter als „hervorragend“? Muss dieser besonders intelligent, fleißig oder redegewandt sein? Oder sind für Führungskräfte etwa ganz andere Fähigkeiten wichtig?
Betriebliche Arbeitsbedingungen und -strukturen ändern sich für alle – für Führungskräfte, wie auch für Mitarbeiter. Deshalb sind nicht nur andere Führungskompetenzen als früher gefragt, sondern auch andere Fähigkeiten als Mitarbeiter. Doch was unterscheidet einen sehr guten von einem eher durchschnittlichen Mitarbeiter?
Unabdingbare Voraussetzungen sind sehr gutes fachliches Wissen und praktisches Können. Denn ohne dieses sind Spitzenleistungen nicht möglich. Doch das alleine genügt nicht, um erfolgreich zu sein. Da jeder Mitarbeiter Teil des betrieblichen Systems ist, muss er mit den Menschen in seinem Umfeld kooperieren können und mit diesen harmonieren. Das setzt voraus, dass er eine „Persönlichkeit“ ist, die zur Unternehmenskultur passt.
Was verstehen Führungskräfte unter „Persönlichkeit“? Darunter fällt u.a. die Eigenschaft Intro- bzw. Extrovertiertheit. Forscher haben ermittelt, dass sich diese bereits in der Kindheit ausbildet, sich dann im jungen Erwachsenenalter festigt und sich dann nicht mehr wesentlich ändert.
Die Fähigkeit hingegen, eigene und andere Gefühle wahrzunehmen und darauf einzugehen (emotionale Intelligenz) hat nichts mit der Persönlichkeit zu tun, kann erlernt bzw. trainiert werden und sich ändern.
Zum Unternehmen passen
Von daher sollte bei der Einstellung eines Mitarbeiters vor allem darauf geachtet werden, dass seine (wenig veränderbare) Persönlichkeit entsprechend zur Unternehmenskultur passt (siehe dazu auch R+WTextilservice 4/2014: „Teure Fehlbesetzungen vermeiden“). Besitzt der neue Mitarbeiter eine hohe emotionale Intelligenz, wird er durch diese mit der Zeit seinen Platz im Team finden bzw. das Team damit in einem gewissen Maß „umformen“. Hier kommt auch die Kompetenz der Führungskraft zum Tragen, jedem Mitarbeiter zu helfen, seinen Platz im Team zu finden, seine emotionalen Fähigkeiten zu nutzen und das Beste aus sich herauszuholen.
Vorteile emotionaler Intelligenz
Was machen emotional intelligente Menschen besser?
Kritik üben: Niemand wird gerne kritisiert und wehrt sich deshalb „von Natur aus“. Emotional intelligente Menschen kritisieren nicht unter emotionaler Anspannung, planen den Gesprächsablauf und wissen, den richtigen Zeitpunkt abzuwarten. Zudem gehen sie auf ihren Konfliktpartner zu und haben ein Gesprächsschema: Zahlen, Daten und Fakten aufzeigen, die betrieblichen Konsequenzen erläutern, nach der Sichtweise des anderen fragen, sich in ihn hineinversetzen können, über Gefühle sprechen, ein klares Ziel benennen, eine Zielvereinbarung nach der SMART-Methode (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) formulieren und das Gespräch respektvoll beenden – ohne persönlich zu werden.
Intrinsische Motivation: „Die Guten machen immer mehr, als sie müssen!“ Das sieht man besonders bei Spitzensportlern, die nicht alleine durch Talent, sondern vor allem durch Fleiß und Disziplin an die Weltspitze gelangen. Sie erwarten kein Lob von außen – sie wissen selbst, wann sie etwas gut gemacht haben. Dass „irgendwann später“ ein Lob von anderen kommt, ist mehr der „Sahnetupfer“, aber keine grundsätzliche Erwartung. Kommt es nicht, sind sie nicht enttäuscht oder demotiviert.
Verantwortung übernehmen: „Das ist nicht mein Fehler“ wird ein guter Mitarbeiter nicht sagen – schon gar nicht, wenn er ihn gemacht hat. Er wird stets die Verantwortung für seine Fehler übernehmen und sie nicht „unter den Teppich kehren“ oder gar anderen zuschieben.
Ego zurückstellen: Wer sein Ego hinter die betrieblichen Interessen zurückstellt, sich und anderen Fehlern eingesteht, seine ursprüngliche Vorgehensweise bei Bedarf ändert und im Sinne des Unternehmens handeln kann, der ist wirklich „stark“.
Nicht zusehen, sondern machen: Erkennt ein guter Mitarbeiter ein Problem – gleichgültig, ob im eigenen oder in einem anderen Bereich –, dann kümmert er sich darum. Es ist ihm auch egal, ob es um eine Kleinigkeit oder um ein kostenträchtiges Problem geht. Gute Mitarbeiter können Reibungspunkte nicht „einfach übersehen“, sie überlassen die Behebung nicht einfach „den anderen“.
Konflikte sind positiv: Die bei dem Wort „Konflikt“ auftretenden Gefühle sind das Ergebnis unserer Erfahrungen aus der Vergangenheit. Wer Konflikte als Chance zur Verbesserung sieht und diese konstruktiv austrägt, der bleibt automatisch gelassen dabei und erklärt seinen Standpunkt sachlich und ruhig.
Auf das Wesentliche konzentrieren: Wer das Eisenhowerprinzip „Eilig und wichtig“ richtig anzuwenden weiß und sich an die Weisheit von Sir Alexander MacKenzie (schottisch-kanadischer Entdecker) „Die Ablehnung, Unwichtiges zu tun, ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg!“ hält, wird sich nicht (lange) von Nebensächlichkeiten ablenken lassen.
Kurzzeitige Zufriedenheit: Hervorragende Mitarbeiter wissen, dass es immer etwas zu verbessern gibt und dass Stillstand Rückschritt bedeutet. Sie sind deshalb auf etwas Erreichtes nur kurzzeitig stolz und zufrieden – und suchen gleich danach nach weiteren Optimierungsmöglichkeiten.
Mut und Position: Wenn alle schweigen und sich nicht trauen, etwas zu sagen, dann meldet sich der Mutige. Gerade wenn es darum geht, eine Entscheidung der Führungskraft zu hinterfragen. Gute Mitarbeiter tun dies jedoch überlegt, haben das notwendige Feingefühl und das richtige Timing. Sie sind ehrlich, stellen andere nicht bloß und vermeiden, dass sich der Gesprächspartner in die Ecke gedrängt fühlt. Durch diese Fähigkeiten sind sie von den Teammitgliedern und Führungskräften geschätzte Persönlichkeiten, auf die man gerne hört – auch wenn sie (noch) keine Führungsposition innehaben.
Anerkannte Konfliktlöser: Gute Mitarbeiter können auch mit schwierigen und aggressiven Kunden oder Kollegen umgehen. Sie bleiben dabei gelassen und lassen sich nicht emotional „aufheizen“. Durch ihre Gesprächskompetenz (siehe: „Kritik üben“) wissen sie jede Konfliktsituation einer Lösung zuzuführen.
Wolfgang Zechmeister