Im ersten Teil dieser Serie in Ausgabe 5/2018 („Team: Toll, ein anderer machtʼs“) haben wir die Voraussetzungen aufgezeigt, damit man von einem „echten Team“ sprechen kann, und über die typischen Teambildungsphasen informiert. Im zweiten Teil geht es um die Grenzen von Teamarbeit und darum, wann sie sich wirklich lohnt.
Es gibt viele Aufgaben und Themen, die sich in und mit einem Team besser lösen lassen als von „Einzelkämpfern“: komplexe Projekte, Verbesserung von Arbeitsprozessen, nachhaltige Kostensenkungsmaßnahmen etc. Aber: Teamarbeit hat auch ihre Grenzen.
Muss sich ein überzeugter Einzelkämpfer in einem Team gegen seinen Willen, d.h. durch Gruppendruck unterordnen oder bestehen im Team zu viele Interessengegensätze, wird die Zusammenarbeit schwerfällig laufen oder sogar scheitern. Die typischen „Teamkiller“ sind Meinungsdominanzen und Profilierungsstreben einzelner Teammitglieder. Menschen, die einen starken (angeborenen?) Individualismustrieb besitzen, wird man durch Parolen wie „Wir sitzen alle in einem Boot!“ oder „Wir müssen alle an einem Strang ziehen!“ nicht zu überzeugten Teamplayern machen.
Passende Menschentypen
Deshalb ist es zwingend notwendig, bei der Zusammenstellung eines Teams bereits bei der Rekrutierung der Teammitglieder darauf zu achten, dass man an den richtigen Stellen die richtigen Menschen(typen) sitzen hat (siehe auch Ausgaben 12/2011, 4/2014 und 5/2018 von R+WTextilservice). Müssen z.B. zwei Dominante zusammenarbeiten, wird das mit hoher Wahrscheinlichkeit zu nicht zielführenden und endlosen Diskussionen führen.
Der Erfolg eines Teams steht und fällt mit dem Einbringen unterschiedlicher fachlicher und sozialer Kompetenzen. Besitzen Mitarbeiter ähnliche Kompetenzen, konkurrieren sie eher miteinander. Hier wirkt eine gut ausgeprägte „menschliche Reife“ positiv unterstützend. Sie kann ein wesentlicher sozialer Faktor sein, der hilft, dass Schwächere nicht unter Gruppendruck geraten bzw. verhindert, dass diese im Team isoliert werden. Eine ausgeprägte menschliche Reife sorgt dafür, dass persönliche Eigenheiten, individuelle Vorlieben und Arbeitsgewohnheiten zugunsten einer guten Gesamtleistung des Teams zurückgestellt werden. Sind diese sozialen Eigenschaften gepaart mit unterschiedlichen individuellen Spezialkenntnissen, führt dies zu einem gegenseitigen Motivationsschub.
Was nicht angestrebt werden sollte, ist eine absolute Teamhomogenität. Denn diese ist nicht nur nicht realisierbar, sie ist zudem nicht erstrebenswert. Eine „produktive Teamharmonie“ hingegen, die geprägt ist von gegenseitiger Wertschätzung, ist ein Ziel, welches sich zu erreichen lohnt.
Der Teamleiter
Qualifizierte Spezialisten zu führen, ist wesentlich einfacher, als ein qualifiziertes Team zu leiten. Ein starker und kluger Teamleiter macht gleich zu Beginn der Zusammenarbeit und während des gesamten Arbeitsprozesses klar, dass die Erreichung des Teamziels und die Erledigung der gemeinsamen Aufgabe entscheidend sind – und lebt dies auch vor! Er weiß genau, wann er mit Entscheidungen eingreifen muss und wann er das Team „lenkt und steuert“. Als Moderator versucht er, unparteiisch zu bleiben und sich so lange wie möglich zurückzuhalten – ohne das Ziel und den Zeitplan aus den Augen zu verlieren oder die Zielerreichung zu gefährden. Er lässt sich in wohlüberlegten Abständen über den Arbeitsfortschritt informieren und greift angemessen ein, wenn das Team nicht weiterkommt und seine Entscheidungskompetenz gefordert wird bzw. erforderlich ist.
Ein erfahrener Teamleiter weiß, dass er zuerst die Gesamtleistung des Teams betrachten und bewerten muss und eine Beurteilung von Einzelleistungen nur dann vorzunehmen hat, wenn es große individuelle Leistungsunterschiede gibt. Und er weiß, dass sich die Wertschätzung individueller Stärken motivierend auf den Einzelnen auswirkt, diese jedoch nur unter vier Augen ausgedrückt werden sollte, um Missgunst anderer Teammitglieder zu vermeiden.
Die Teamkultur
Bei „echter“ Teamarbeit gilt vorbehaltlos: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!“ Viele qualifizierte Menschen sind besser informiert, erfahren mehr, sind ideenreicher und beleuchten Aspekte unterschiedlicher als ein einzelner. Ein Team kann mit und an seinen Herausforderungen wachsen. Das beste Beispiel ist unsere WM-Elf aus dem Jahr 2014: Hier konnte man sehen, was „Teamgeist“ leisten kann. Wir werden bald wissen, ob sich das noch einmal wiederholen lässt …
Nimmt sich der Teamleiter am Anfang (z.B. eines Projekts) die Zeit, die Zielsetzung klar und für jeden verständlich zu kommunizieren und jeden von seinem Standort „abzuholen“, kennt jedes Teammitglied seine Rolle und weiß um seine Bedeutung und seine Verantwortung hinsichtlich der Erreichung des Gesamtergebnisses. Der Teamleiter muss gerade zu Beginn die Prozesse eng begleiten, um dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen eingehalten werden – ohne jedoch das Team einzuengen. In dieser Phase sollten viele Ideen gesammelt werden, die zunächst noch nicht qualitativ bzw. auf ihre Machbarkeit hin bewertet werden (Verwendung von verschiedenen Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Mindmapping, 6-3-5-Methode, ALPEN-Methode u.v.m.).
Jede Medaille hat zwei Seiten – so auch bei der Teamarbeit. Die häufigsten Kritikpunkte hierzu sind, dass die Verknüpfung der jeweiligen Stärken problematisch ist, die Verteilung der anfallenden Aufgaben nicht optimal gelingt, Kompetenzen und Verantwortung nicht klar geregelt sind, positive Leistungen und Ergebnisse der Gemeinschaft zugeschrieben werden, sich einer auf den anderen verlässt und dadurch Aufgaben liegenbleiben oder einzelne sich zurücklehnen, es zu Konkurrenzkämpfen kommt und sich manche in den Vordergrund spielen möchten.
Teamarbeit oder nicht?
Teamarbeit sollte nicht eingeführt werden, um einfach einem Trend zu folgen. Es ist zu bedenken, dass Teamarbeit auch einige Risiken birgt: Die Mitarbeiter identifizieren sich nicht mit den Zielen, die Zusammensetzung der Teams bringt Unruhe und Konflikte, Zuständigkeiten und Aufgabenverteilungen sind anfangs unklar und es kommt zu Reibungen zwischen den Teams, bisher erfolgreiche Einzelkämpfer fühlen sich ausgegrenzt und als „Störfaktoren“, Konkurrenzdenken, Verteilungs- und Rangordnungskämpfe sorgen für „Zündstoff“ etc.
Wer für sein Unternehmen durch die Einführung von Teamarbeitsstrukturen jedoch mehr Vor- als Nachteile erkennt, der sollte sich auf den Weg machen, denn: Teamarbeit lässt sich nicht „par ordre du mufti“ einführen. Zeit ist Geld! Und die Einführung von Teamarbeitsstrukturen kostet Zeit und sie bedeutet eine enorme zusätzliche Kraftanstrengung für alle Beteiligten – neben dem laufenden Tagesgeschäft. Diese Mehrbelastung lohnt sich allerdings schon dadurch, dass Projekte schneller und erfolgreicher bearbeitet werden können und man ggf. qualifizierte Mitarbeiter, die schon Abwanderungsgedanken haben, neu motivieren und im Unternehmen halten bzw. neue qualifizierte Mitarbeiter hinzugewinnen kann. Denn gerade der letzte Aspekt ist in der momentanen Zeit der größte Engpassfaktor und hemmt viele Unternehmen in ihrem Tagesgeschäft und in ihrer zukünftigen Entwicklung.
Wolfgang Zechmeister