In der Unternehmenspraxis sind schnelle Führungswechsel in den oberen Ebenen keine Seltenheit. Doch warum scheitern so viele Führungskräfte bei ihrer neuen Aufgabe? Warum „entgleisen“ sicher auf dem Weg geglaubte und erfahrene Führungskräfte plötzlich? Eine Analyse zum „Derailment“.
3 Es war einmal ein Unternehmen, das mehreren hundert Menschen Arbeit und Brot gab. Das Unternehmen wurde lange Jahre von einem weisen und umsichtigen Geschäftsführer geleitet. Es war in der Branche als zuverlässiger Partner mit qualitativ hochwertigen Produkten, zufriedenen Mitarbeitern und einer geringen Fluktuation bekannt und allen im Unternehmen ging es sehr gut. Doch dann kam der Tag, an dem sich der Geschäftsführer zurückziehen und seinen wohlverdienten Ruhestand genießen wollte. Es wurden Berater durch das Land geschickt, um nach einem würdigen Ersatz Ausschau zu halten. Der wurde auch bald gefunden. Seine vorrangige Aufgabe bestand darin, sich das Vertrauen des alten Geschäftsführers zu verdienen und diesem die Bestätigung zu geben, den „Richtigen“ auserwählt zu haben. Nach kurzer Zeit wurde der Neue mit allen Befugnissen ausgestattet und auf den Geschäftsführerstuhl gesetzt. Unter Androhung des sofortigen Rauswurfs durfte niemand im Unternehmen an den Fähigkeiten und der Eignung des neuen Herrschers zweifeln.
Nach kurzer Zeit verschlechterte sich im Unternehmen jedoch die Stimmung und ein eisiger Wind zog durch die Flure. Plötzlich verschwanden auf mysteriöse Weise verdiente Führungskräfte und langgediente Mitarbeiter aus dem Unternehmen. Der Leiter der Personalabteilung wurde davongejagt und seine gesamte Abteilung wurde ausgelagert. Wer benötigt schon strukturierte Auswahlverfahren, Potenzialanalysen oder Personalentwicklungsprogramme, wenn doch der neue Herrscher alle diese Fähigkeiten besitzt und ein besseres Auge für neue und für förderungsfähige Mitarbeiter hat? Nach einem Jahr jedoch drehte sich der Wind. Die Eigentümer des Unternehmens überschütteten den Geschäftsführer mit Geld und verbannten ihn aus dem Unternehmen. Und wenn er nicht gestorben ist, dann treibt er heute in einem anderen Unternehmen sein Unwesen …
Unternehmensalltag „Derailment“
Dass zunächst erfolgversprechende Manager mit großen Erwartungen in ihr Amt gesetzt werden und schon nach wenigen Monaten an ihren Aufgaben scheitern, ist keine Seltenheit. Die kleine Geschichte ist leider kein Märchen, sondern ein Phänomen, das sich „Derailment“ nennt und sich in vielen Unternehmen abspielt: Manchmal erkennen die Betroffenen selbst ihre Unfähigkeit und treten zurück oder sie werden degradiert oder schlicht entlassen – pardon, freigesetzt. Doch es erwischt dabei nicht nur junge und unerfahrene Manager. Die Liste der erfahrenen und bekannten „Entgleisten“ ist lang: Uli Hoeneß (auch wenn er jetzt bald wieder „obenauf“ ist), Sepp Blatter (FIFA-Präsident), Jack Warner (ehemaliger Parlamentsabgeordneter und FIFA-Vize-Präsident), Thomas Middelhoff (Arcandor), Heinrich Maria Schulte (Evotec) oder Bernard Ebbers (WorldCom). Auch Top-Manager bei großen Konzernen verlieren manchmal ihren „Kompass“: Die Spezialisten, die VW den Dieselgate-Skandal bescherten, die Investmentbanker der Deutschen Bank, die den Liborzins manipulierten und auch darüber hinaus dachten, dass Gesetze der Rendite doch bitte keine Grenzen setzen sollten. Und manche kennen vielleicht auch Fabrice Tourree (Goldman Sachs), der sich selber den „Fabulous Fab“ nannte und sich vor seiner Freundin damit rühmte, „Witwen und Waisen“ am Vorabend der Lehman-Pleite noch schnell massenhaft Ramschpapiere angedreht zu haben.
Führungsqualität und Machtmissbrauch
Der Begriff „Derailment“ hat seinen Ursprung in den 1980er Jahren. Er bezog sich damals auf das Phänomen, dass Führungskräfte mit einem eigentlich hohen Potenzial überraschenderweise ein vorzeitiges Karriereende erlebten, indem sie entlassen oder versetzt wurden oder einfach auf einer Führungsebene „kleben“ blieben. Zur Erklärung des Phänomens wurden dabei die erfolgsrelevanten Führungseigenschaften wie z.B. Durchhaltevermögen betrachtet. Man erkannte jedoch, dass man sich auch die sogenannten „Disqualitäten“ – also die schlechten Eigenschaften – sowie die nachhaltigen Erschöpfungs- und Auszehrungsmerkmale, die zu einem Burnout und/oder zu einer Depression führen können, intensiver ansehen muss.
Dies kann jedoch nicht als Grund dafür missbraucht werden, weshalb immer mehr Führungskräfte zunehmend moralisch entgleisen. Oftmals wird die Machtposition genutzt, um „schmutzige Gewinne“ zu erzielen – d.h. Gewinne, die zu Lasten der Mitarbeiter, der Kunden, der Gesellschaft und/oder der Umwelt gehen. Ein bekanntes Beispiel ist hier die Firma Apple, die nach Medienberichten mittels ethisch fragwürdiger Methoden (u.a. ausbeuterischer Produktion, dreister Steuertricks etc.) Jahr für Jahr Milliardengewinne erzielt. Die Liste mit Firmennamen ließe sich hier (fast) unendlich weiterführen.
Die Folgen einer solchen „Entgleisung“ sind enorme Imageschäden und finanzielle Einbußen für die betroffenen Unternehmen. Dass daraufhin die Firmen verklagt und die obersten Verantwortlichen entlassen und im Einzelfall sogar inhaftiert werden, ist nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist, dass zahlreiche – unbeteiligte, unschuldige – Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren.
Druck „von oben“ und Realitätsverlust
Die Ursachen für Derailment sind komplex und vielfältig. Eine Ursache für „unmoralischeres Verhalten“ könnte der von Eigentümern, Aktionären und Investoren auf das Management ausgeübte Renditedruck sein. Bei Topmanagern ist außerdem ein zunehmender Realitätsverlust zu erkennen, der sich vor allem in Überheblichkeit und unangemessenem Verhalten äußert. Sehr hoch bzw. zu hoch gesteckte Ziele werden häufig als Zielvorgaben „nach unten“ weitergereicht – ohne zu bedenken, wie und ob dies überhaupt umgesetzt werden kann. Dieser „Druck von oben“ kann bei der mittleren und unteren Führungsebene als eine wichtige Erklärung für Entgleisungen angesehen werden. Sie kann jedoch nicht als Rechtfertigung für den Verstoß gegen Gesetze und die Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitern benutzt werden.
Auch übertrieben leistungsorientierte Vergütungssysteme im Topmanagement sorgen dafür, dass überzogene Erwartungen und unmoralische Handlungen erzeugt werden. Ein Übermaß an Macht, Geld, Status und Aufmerksamkeit der Medien können dazu führen, dass Führungskräfte irgendwann glauben, dass sie über Gesetz und Moral stehen. Schon Aristoteles plädierte für die Einhaltung des richtigen Maßes. Der Schlüssel zum Erfolg ist, eine realistische Sicht auf die Dinge zu entwickeln. Nicht eine Profitmaximierung ist das Ziel, sondern eine Profitoptimierung. Nicht „ständig Gas geben“ muss die Vorgabe der Verantwortlichen sein, sondern ein langfristiges, stetiges und nachhaltiges Vorwärtskommen. Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich ständig „auspowern“ und permanent die Grenzen ihrer Fähigkeiten überschreiten, werden innerhalb von kurzer Zeit implodieren und auf dem Abstellgleis landen.
„Derailment“-Einflussfaktoren
Die „Derailment“-Forschung hat bislang fünf Einflussfaktoren ermittelt, die das Scheitern von Managern begünstigen:
1. Defizitäre Führungseigenschaften: Die betroffenen Führungskräfte sind fachlich und intellektuell mit der Lösung ihrer Aufgaben überfordert. Sie entscheiden nicht oder schieben wichtige Entscheidungen zu lange vor sich her, planen zu kurzfristig und umgeben sich mit den falschen Spezialisten und Beratern.
2. Autoritärer Führungsstil: Autoritäre Führungskräfte verbreiten unter der Belegschaft Angst und Schrecken und wollen trotz ihrer fachlich-intellektuellen Defizite alles persönlich kontrollieren. Die Mitarbeiter haben kaum eigenen Entscheidungsspielraum und trauen sich nicht, die Entscheidungen der Führungskräfte anzusprechen oder gar offen zu kritisieren.
3. Soziale Inkompetenz: Anstatt tragfähige soziale Beziehungen aufzubauen, halten sich die überforderten Führungskräfte durch distanziertes und arrogantes Verhalten die Menschen vom Leib, zetteln regelmäßig und absichtlich destruktive Konflikte an und lassen diese eskalieren.
4. Persönlichkeitsschwächen: Typische Schwächen sind unkontrolliert impulsives und rigides Verhalten sowie die Unfähigkeit, eigenes (Fehl-)Verhalten angemessen reflektieren zu können.
5. Persönlichkeitsstörungen: Bei der Erforschung der Ursachen hat dieser Punkt die meiste Aufmerksamkeit erhalten: Es gibt bei den Betroffenen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, die so extrem ausgeprägt sind, dass sie eigentlich Anlass für eine psychotherapeutische Behandlung sind. Zu diesen Persönlichkeitsmerkmalen zählen eine krankhafte Liebe zur eigenen Person bzw. ein massiv übersteigertes Selbstbild (Narzissmus), dass Menschen nur als Schachfiguren in einem Spiel, das alleine dem eigenen Fortkommen gilt, gesehen werden (Machiavellismus) sowie eine starke Ignoranz gegenüber gängigen Normen und Werten, gepaart mit der Unfähigkeit, Schuld zu empfinden (Psychopathie).
Sorgfältigere Auswahl der Manager
Nicht jeder gescheiterte Manager trägt diese Merkmale in sich – doch je mehr dieser Merkmale auf einen Menschen zutreffen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er früher oder später „entgleisen“ wird. Kann man die oben aufgeführten Persönlichkeitsmerkmale nicht schon bei der Personalauswahl erkennen? Stellen sich diese „über Nacht“ ein? Warum schaffen es Menschen mit solchen Eigenschaften überhaupt, in eine einflussreiche Position vorzudringen?
In der Regel kann man bei einer sorgfältigen Personalauswahl bereits Auffälligkeiten erkennen. Möglicherweise profitieren Führungskräfte mit solchen Persönlichkeitsmerkmalen aber gerade von ihren extremen Eigenschaften. Ab einer bestimmten Hierarchieebene werden oftmals keine verlässlichen Auswahlverfahren mehr durchgeführt, stattdessen wählt man nach „Gutsherrenart“ und „aus dem Bauch heraus“ aus. Wenn sich der Kandidat „aus der Masse“ abhebt, wenn er „Macherqualitäten“ zeigt, dann ist das für viele Entscheidungsträger schon ein Kriterium, von dem sie sich beeindrucken lassen.
Was also tun, um nicht in die Auswahlfalle zu tappen? Viele Firmen gehen bei der Auswahl ihrer Auszubildenden und Sachbearbeiter strukturiert und sorgfältig vor, führen intensive Gespräche, lassen Arbeitsproben ablegen und haben mehrere Beobachter bei den Gesprächen dabei. Wenn man den Auswahlspezialisten, ihrer Erfahrung und ihren Auswahlwerkzeugen etwas mehr Glauben und Vertrauen schenkt und diese auch bei Toppositionen anwendet, dann ist schon mehr als die halbe Strecke des Weges zurückgelegt (siehe auch dazu passende Artikel in RWTextilservice Ausgaben 12/2011, 4/2012 und 4/2014).