Der Umgang mit dem Personal und die Kreditwürdigkeit – zwei Dinge, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben. Doch Banken beziehen das Personalmangement immer häufiger in ihre Entscheidung ein. Für Betriebe ist eine strategische Personalplanung aber nicht nur deshalb profitabel.
3 Es geschieht tagtäglich, dass Mitarbeiter Unternehmen verlassen und neue Mitarbeiter kommen. Doch was passiert, wenn Entscheidungsträger oder Spezialisten das Unternehmen verlassen? Oder Mitarbeiter falsch eingesetzt werden, sie sich nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren und nur noch Dienst nach Vorschrift machen? Dadurch verursachte Schäden lassen sich kaum beziffern. Und dass diese Schäden unberechenbar sein können, wissen inzwischen auch Kreditinstitute, die unter anderem die Gewährung eines Kredits von der Qualität der Personalarbeit abhängig machen.
Im Jahr 2001 veröffentlichte der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht ein Konsultationspapier zum Thema „Neue Regelungen der angemessenen Eigenkapital-Ausstattung“ (Basel II) und hat damit neben Markt- und Kreditrisiken die neue Risikokategorie „Personalrisiko“ eingeführt. Ein strukturiertes Personalrisikomanagement soll den Personalverantwortlichen dabei helfen, Risiken zu erkennen, die vom Personaleinsatz in einem Unternehmen ausgehen.
Da bei den meisten Unternehmen das Personal die entscheidende Kernkompetenz darstellt und damit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird, interessieren sich zunehmend externe Kapitalgeber – auch außerhalb von Krisenzeiten – dafür, welche Risiken bestehen und wie sich das Unternehmen darauf vorbereitet.
Grundschritte beachten
Im Beitrag „Teure Fehlbesetzungen vermeiden“ in Ausgabe 04/2014 von RWTextilservice ging es um die Rekrutierung von geeigneten Mitarbeitern. Dies ist jedoch nur der erste Schritt im Bereich Personalrisikomanagement.
Die Durchführung von regelmäßigen Maßnahmen zur optimalen Entwicklung und Erhaltung der kostbaren Ressource Personal ist die logische Konsequenz daraus. Die Grundschritte eines fundierten Personalrisikomanagements umfassen daher:
- Identifizieren und Erfassen von latenten Personalrisiken,
- Messen und Bewerten der Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines bestimmten Personalrisikos sowie dessen Auswirkungen,
- Steuern von Präventions- und Bekämpfungsmaßnahmen,
- Überwachen der Wirkung der Maßnahmen sowie die Entwicklung der Personalrisiken.
In der Praxis unterscheidet man zwischen zwei Personalrisiken: dem Engpassrisiko, das wir im Folgenden näher beleuchten, und dem Austrittsrisiko, das in der nächsten Ausgabe von RWTextilservice Thema ist.
Fehlende Leistungsträger
Von einem Engpassrisiko spricht man, wenn für eine geplante Tätigkeit nicht die richtigen Mitarbeiter in der benötigten Anzahl vorhanden sind. Schon heute fehlen in einzelnen Bereichen vor allem qualifizierte Mitarbeiter – für Textilpflegebetriebe ein oft bekanntes Problem. In naher Zukunft wird es dadurch immer mehr Unternehmen geben, die aufgrund von fehlendem Personal Aufträge nicht annehmen, Ziele nicht erreichen oder Projekte nicht realisieren können. Das kann das Unternehmen viel Geld kosten und existenzgefährdend werden.
Personalrisiken erkennen
Im Rahmen der (strategischen) Personalbedarfsplanung lässt sich rechtzeitig erkennen, ob Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation am richtigen Ort zur richtigen Zeit bereitstehen, um die erwartete Arbeit zu erledigen.
Ist absehbar, dass das Unternehmen auf einen Personalengpass zusteuert, sollte der Arbeitgeber sofort tätig werden, um der Bedarfslücke entgegenzuwirken. Er darf dabei jedoch nicht außer Acht lassen, dass das heute vorhandene Personal zukünftig nicht unverändert zur Verfügung steht.
Personelle Bedarfslücken identifizieren und messen
Gerade viele kleinere und mittelständische Unternehmen sollten sich bezüglich der Belegschaftsentwicklung rechtzeitig folgende Fragen stellen:
- Welches sind die heutigen und zukünftigen Schlüsselfunktionen in meinem Unternehmen?
- Welche Mitarbeiter sind aktuell auf diesen Schlüsselpositionen und welche könnten dies zukünftig tun?
- Wie verändert sich der quantitative Bedarf?
- Wie verändern sich die qualitativen Anforderungen an die Stelleninhaber?
- Welche Veränderungen sind langfristig zu erkennen (Versetzungen, Austritte, Pensionierungen)?
- Sind Führung und Weiterentwicklung des Unternehmens personell gesichert?
- Ist die Besetzung strategisch wichtiger Projekte personell gesichert?
Die erste Aufgabe einer verantwortungsvollen Führungskraft sollte es deshalb sein, die – je nach Größe des zu verantwortenden Bereichs – drei bis fünf Schlüsselfunktionen, die für den Erfolg des Unternehmens entscheidend sind, zu überprüfen. Wichtig ist es, sich klarzumachen, wie langfristig die Schlüsselpersonen verfügbar sein müssen und wie lange es dauert, die Schlüsselpositionen zu besetzen.
Potenzialreserven identifizieren
Um Abhilfe zu schaffen, muss man nicht sofort an die Rekrutierung eines (externen) Mitarbeiters denken. Mehrere Studien haben herausgefunden, dass mehr als 60 Prozent der Mitarbeiter bei ihrer Tätigkeit nicht die volle Leistung erbringen. Gründe dafür sind beispielsweise Sorgen und Stress oder das Gefühl, dass sie von ihren Vorgesetzten nicht genügend Wertschätzung erhalten. Auch der Eindruck, über innerbetriebliche Veränderungen nicht informiert zu werden, oder keine Möglichkeit zu haben, die eigenen Leistungsmöglichkeiten zu entfalten, sind Ursachen dafür. Wer diese stillen Potenzialreserven nicht identifiziert und die Hintergründe für die Leistungszurückhaltung nicht analysiert, vergeudet Geld und kann darüber hinaus mittelfristig wertvolles und entwicklungsfähiges Personal verlieren (siehe auch Artikel in RWTextilservice 2/2014, Langeweile am Arbeitsplatz/Boreout). Da sich kein Unternehmen solche zurückgehaltenen Potenzialreserven leisten kann, sollten Arbeitgeber diesen Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit widmen. Deshalb müssten zumindest die Schlüsselpositionen mit folgenden Fragen genauer beleuchtet werden:
- Bei welchem Mitarbeiter besteht die Gefahr bzw. Vermutung, dass er möglicherweise nicht die seinem Potenzial entsprechende Leistung erbringt?
- Welche Auswirkungen sind zu befürchten, wenn der Mitarbeiter sich nicht voll einsetzt?
Dem Engpassrisiko vorbeugen
Mit regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeitergesprächen sowie einer vorausschauenden Personalplanung soll das Engpassrisiko frühzeitig erkannt und die Möglichkeit geschaffen werden, rechtzeitig gegenzusteuern. Denkbar sind etwa Rekrutierungs- bzw. Personalentwicklungsmaßnahmen oder individuelle Entwicklungsmaßnahmen.
Besonderes Augenmerk sollte deshalb auf die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und auf die Auswertung der Mitarbeitergespräche gelegt werden. Daraus resultieren oftmals sehr wertvolle erste Hinweise, die auf die Unzufriedenheit oder Unterauslastung von Mitarbeitern hindeuten können. 7