Demografiemanagement Der „Zahn der Zeit“

Es gibt noch immer Unternehmer, die der dramatischen demografischen Entwicklung zuschauen und denken: „Uns betrifft das nicht!“ Doch gerade Unternehmen in Branchen, die für junge Menschen nicht so anziehend sind, erleben schon heute, dass sie auf Stellenanzeigen überhaupt keine Bewerbungen mehr erhalten – geschweige denn gute. Demografiemanagement ist deshalb umso wichtiger.

3 Aktuelle Zahlen der amtlichen Statistiken zeigen, dass sich die Altersstruktur der Erwerbstätigen im Zuge des demografischen Wandels in den letzten Jahren stark nach oben verschoben hat. Gleichzeitig rücken immer weniger junge Menschen ins Erwerbsleben nach. Dieser Trend wird sich nach Einschätzung von Experten – auch unter Berücksichtigung der aktuellen Einwanderungszahlen – in den nächsten zehn Jahren nicht ändern. Doch was bedeutet diese Tatsache für die praktische Arbeit der Personalverantwortlichen in den Unternehmen?

Die meisten Personalverant­wortlichen stehen vor zwei Herausforderungen: Die erste ist die fortschreitende Alterung der Belegschaft, die andere eine deutliche Verknappung der Anzahl der Fach- und Führungskräfte am Arbeitsmarkt. Diese Herausforderungen sind nur mit einem strukturierten und an der jeweiligen Unternehmenspraxis und der jeweiligen Region orientierten Demografiemanagement erfolgreich zu bewältigen.

Wettbewerb um Nachwuchskräfte

Toptalente sind heiß umkämpft von Unternehmen aller Größen und Branchen. Dass und wie kleinere und mittelständische Unternehmen bei der Gewinnung und Bindung von guten Mitarbeitern gegenüber den „Großen“ auch punkten können, haben wir in unserem Beitrag „Eigene Vorteile nutzen“ (RWTextilservice-Aus­gabe 2/2015) schon dargestellt. Doch nicht nur bei den Fachkräften herrscht Handlungsbedarf, auch und gerade in den Führungsetagen zeigt sich eine deutliche Überalterung und zwingt Unternehmen in dreifacher Hinsicht zum Handeln: Es muss ein guter Fachmann rekrutiert werden, der noch dazu fähig ist, in absehbarer Zeit eine Führungsposition auszufüllen – und gleichzeitig muss die aktuelle Führungskraft auf dem Posten bereit sein, einen Nachfolger heranwachsen zu lassen und diesem genügend Handlungs- und Entscheidungsfreiraum zur Entwicklung seiner Ideen zu geben.

Innerhalb der kommenden 10 bis 15 Jahre wird ein erheblicher Anteil der Führungs­kräfte altersbedingt aus den Unternehmen ausscheiden. Und das nicht in schönen regelmäßigen Abständen, sondern eher schnell und geballt.

Erster Schritt: Situationsanalyse

Vor allem anderen ist zuerst der Ist-Zustand zu analysieren. Erst dann kann eine realistische Prognose für die Zukunft erstellt werden. In dieser Orientierungsphase sollten sich die obersten Personalverantwortlichen eines Unternehmens die Frage beantworten, ob sie alle Personalrisiken kennen und ob sie diese ganz konkret „personifizieren“ können (siehe hierzu die Artikelreihe zu Personalrisikomanagement in RWTextilservice-Ausgaben 6/2014 bis 09/2014). Im Einzelnen heißt das:

• Wie ist unsere Altersstruktur heute und wie wird sie in drei bis fünf Jahren sein?

• Was kommt hinsichtlich des perso­nellen Bedarfs generell und speziell auf uns zu?

• Welche Stellen werden wann aus welchem Grund mit welcher Sicherheit vakant?

• Wie sichern wir langfristig unsere Produktion/unsere Ablauforganisation?

Bei dieser Analyse sind sowohl die internen wie auch die externen Faktoren zu berücksichtigen:

1. Interne Faktoren: Die Analyse der eigenen Belegschaft schafft die Basis, um eine realistische, umfassende und mittelfristige Bedarfsplanung zu ermöglichen.

2. Externe Faktoren: Bei dem derzeitigen und zukünftigen Arbeitsmarkt können Mitarbeiter mehr Forderungen stellen und durchsetzen (Gehalt, Altersversorgung, soziale Leistungen, Weiterbildung, flexible Arbeitszeiten, „Work-Life-Balance“ etc.). Umso wichtiger ist es deshalb für das eigene Unternehmen festzulegen, was man den Bewerbern bieten kann und möchte und auf welche Forderungen man einzugehen bereit ist.

Erst wenn das geklärt ist, kann man sich darauf fokussieren, wie und woher externe Talente rekrutiert und wie diese motiviert werden können. Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass diese „Lockangebote“ gleichzeitig auch Auswirkungen auf die bestehende Mitarbeiterschaft haben.

Zweiter Schritt: Planen

Die Planer der zeitlichen und fachlichen Maßnahmen müssen sich darüber im Klaren sein, dass nicht jeder Nachbesetzungsversuch zum Erfolg führen wird. Hier gilt es vor allem, einen angemessenen Zeitrahmen zu schaffen, der weder zu kurz noch zu lang ist und der genügend zeitlichen Puffer für einen zweiten Versuch hat. Für die Planung braucht es gute, erfahrene und vorausschauende Strategen, die auch einen praktikablen Notfallplan erarbeiten.

Dritter Schritt: Entscheiden

Die auf die vorstehenden Fragen zu treffenden Entscheidungen sind weder einfach noch über einen langen Zeitraum unverrückbar. Vielmehr ist eine zielorientierte Flexibilität gefragt, die das Hauptziel nie aus den Augen verlieren darf: Gute Mitarbeiter zu halten und parallel neue Leistungsträger und Mitarbeiter mit Potenzial zu suchen und für das Unternehmen zu gewinnen.

Vierter Schritt: Handeln

Neben der Suche nach neuen Fach- und Führungskräften darf natürlich die Bearbeitung der bestehenden Aufträge – vielleicht auch mit einer reduzierten Mannschaft – nicht vernachlässigt werden. Vielleicht ist man gar nicht mehr in der Lage, neue Aufträge anzunehmen, weil man die Kapazitäten nicht (mehr) hat?

Pflichtprogramm Talentmanagement

Viele Unternehmenslenker sehen die derzeitige Situation mit einer gewissen Skepsis: Wie soll es weiterhin gut laufen, wenn „morgen“ ent­sprechende Fach- und Führungskräfte in einer hohen Anzahl fehlen? Diese Sorgen paaren sich mit der Tatsache, dass die krankheitsbedingten Ausfallzeiten durch eine immer älter wer­dende Belegschaft voraussichtlich steigen werden.

Wie lässt sich dem wirksam entgegentreten? Nur mit einem gesunden Generationswechsel, mit dem sich nicht nur der Altersdurchschnitt verringern oder zumindest auf einem gewissen Niveau halten, sondern auch die Unternehmenskultur verjüngen lässt. Und dies kann nur durch entsprechende Neueinstellungen geschehen.

Es darf jedoch keinesfalls vergessen werden, dass bei der „Verjün­gungskur“ auch der Erhalt und die Weitergabe des Know-hows der älteren Mitarbeiter eine entscheidende Rolle spielen. Durch eine optimale Mischung von erfahrenen (meist älteren) und weniger erfahrenen (meist jüngeren) Mitarbeitern kann ein optimaler Wissens- und Erfahrungstransfer erreicht werden. Voraussetzung dafür ist, dass die jüngeren Mitarbeiter die Erfahrungen der älteren annehmen und wertschätzen und dass sie gleichzeitig ihr theoretisches Wissen einsetzen und auch einmal „experimentieren“ dürfen. Die lange Zeit gehegte Angst der qualifizierten und engagierten Älteren, nämlich dass die „jungen Wilden“ sie vom Arbeitsplatz vertreiben, ist weitestgehend unbegründet. Dafür sind ihre Arbeitskraft und ihre Erfahrungen viel zu wertvoll. Die jungen Mitarbeiter sind meist zufrie­den, wenn erfahrene Mentoren sie für den Weg ins Berufsleben fit machen oder beratend zur Seite stehen.

Erfolgreiche Personalstrategie

Für den Erfolg eines Unternehmens ist es wichtig, die Schlüsselpersonen und -positionen im Betrieb zu identifizieren und für eine dauerhaft hohe Besetzungsqualität zu sorgen. Dies geschieht entweder, indem man eigene Talente erkennt und fördert oder indem man für externe Bewerber als Arbeitgeber so interessant ist, dass ein „Nachfragesog“ ausgelöst wird. Speziell das Thema „Talentmanagement“ und ein gezieltes Recruiting gehören zu den zukunftsentscheidenden Aufgaben der Personalabteilung bzw. der Personalmanager (siehe auch Artikel in RWTextilservice-Ausgabe 1/2013 „Den Richtigen finden“ und 11/2014 „Woher nehmen, wenn nicht stehlen“). Ohne die interne Kompetenz der Personalabteilung zu untergraben: Bei der zielgerichteten Auswahl geeigneter Fach- und Führungskräfte kann eine externe Unterstützung durchaus Sinn machen. Zumal das zeitintensive Tagesgeschäft die Führungskräfte in den Unternehmen meist so in Beschlag nimmt, dass sie für strategische Themen und für die Entwicklung von innovativen Personalauswahlverfahren kaum Zeit haben. Gerade diese Themen werden es jedoch sein, die künftig darüber entscheiden, wer dank eines strukturierten Demografiemanagements nicht nur überlebt, sondern darüber hinaus erfolgreicher ist als seine Wettbewerber.