Was ist das Unternehmensziel im nächsten Jahr? Wohin soll die Reise gehen? Was die Geschäftsführung als Ziel oder Strategie entwickelt, soll das Unternehmen voranbringen. Nun liegt es an den Abteilungen, auf dieses Ziel hinzuarbeiten. Doch schnell kommt ein massiver Störfaktor dazu: Die Inkonsequenz.
3 Die Geschäftsführung hat eine gute Strategie entwickelt oder hat ein neues, vielversprechendes Geschäftsfeld oder Produkt aufgenommen. Geld für die Umsetzung ist ausreichend zur Verfügung gestellt. Nach einiger Zeit wird festgestellt, dass es mit der Umsetzung der Strategie und der Ideen nicht vorangeht und keine nennenswerten Fortschritte gemacht wurden. Auf der Suche nach Gründen werden die Verantwortlichen zur Rede gestellt. Diese führen zahlreiche Argumente für das Stocken an, die – jedes für sich gesehen – nachvollziehbar sind. Die „wahre“ Ursache liegt jedoch meist in der Inkonsequenz der betrieblichen Akteure – eine Verschwendungsart, die sich kein Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten und in Zeiten einer rasanten Entwicklungsgeschwindigkeit leisten kann. Die Ressourcen von Unternehmen sind meist sehr begrenzt – überhaupt, wenn es sich um die kostbare und nicht vermehrbare Ressource Zeit handelt. Es gilt also, Ressourcenverschwendung zu vermeiden – nicht nur in Krisenzeiten. Das konsequente Handeln von Führungskräften steht dabei besonders im Fokus der Ereignisse, denn hier gibt es noch einige „Schätze zu heben“.
Alltag in vielen Unternehmen
Wie ist der Alltag in vielen Unternehmen? Die Geschäftsführung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr zu erreichen gilt. So sollen etwa der Umsatz und die Marktanteile erhöht, die Umsatzrendite gesteigert, der Krankenstand gesenkt, die Kosten optimiert und die Fehlerquote reduziert werden. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der Bereiche idealerweise mit ihren Mitarbeitern zusammen, um Wege zu finden, wie die Ziele erreicht werden können, um zu analysieren, was dies für ihre Arbeit bedeutet und um festzulegen, welche Maßnahmen eingeleitet werden müssen, damit ihr Fachbereich den optimalen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. All das wird konkret definiert und „schwarz auf weiß“ fixiert. Die Beteiligten kehren zur Alltagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wieder auf die auf ihrem Schreibtisch liegenden operativen Herausforderungen. Schon wenige Tage danach sind die Projektaufgaben durch die alltäglichen Probleme in den Hintergrund gedrängt – bis kurz vor dem nächsten Team- oder Projektgespräch. Bei der Frage „Was haben wir bisher geschafft?“ stellen die meisten fest, dass viele Maßnahmen nicht oder noch nicht begonnen wurden oder vor sich hindümpeln, weil ja immer etwas Eiligeres und Dringenderes dazwischenkam.
Jedes der Argumente, warum man sich seinem Projekt nicht in dem erforderlichen Maß widmen konnte, ist sicherlich verständlich und für sich stichhaltig. Was jedoch nichts daran ändert, dass wertvolle Zeit verstreicht und schon kurz nach Projektbeginn absehbar ist, dass sich die gesteckten Ziele in dem vereinbarten Zeitrahmen nicht mehr realisieren lassen. Und nicht zu vergessen: Bis zu diesem Zeitpunkt gibt es auch noch keinen Hinweis darauf, dass sich an der momentanen Situation oder der momentanen Belastung etwas ändert. Es kommt, wie es kommen muss: Die Ziele werden reduziert, ins nächste Jahr übertragen oder ganz gestrichen, weil der Wettbewerb oder der Markt schneller waren. „Rien ne va plus – neues Spiel, neues Glück!“
Wie kann man diesen Kreislauf beenden oder – noch besser – gar nicht erst starten lassen?
Schleichende, zunehmende Inkonsequenz
Was waren die Ursachen dafür, dass die meisten Projektmitglieder ihr Arbeitspaket nicht konsequent in die Hand genommen haben? Waren die Vision oder die Strategie zu praxisfremd, zu anspruchsvoll? Wurden den Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele ausreichend operationalisiert? Können diese aus den übergeordneten Zielen Team- und Individualziele ableiten? Wie reagiert der Projektleiter und die Geschäftsführung bei Zeitverzug bzw. bei nicht erledigten Aufgaben? Lässt sie sich von den Argumenten des Betroffenen, warum was bis wann nicht zu machen war, überzeugen? Setzt sie eine Nachfrist? Reagiert sie mit Konsequenzen oder kommt sie ihrer Kontrollaufgabe gar nicht nach? Bei der Ursachenforschung sollte man sich zudem fragen, ob die Vorhaben professionell genug projektiert wurden, die Zielsetzung allen klar und die Rollen- und Verantwortungsverteilung eindeutig waren. Oder gibt es ein unternehmensstrukturelles Problem, weil es vielleicht generell an der Verbindlichkeit bzw. einer echten Konsequenzkultur fehlt? In vielen Firmen ist eine Tendenz der schleichend zunehmenden Inkonsequenz zu beobachten, oftmals auch weil die Firmenspitze sie stillschweigend toleriert oder selbst inkonsequent ist und dadurch keine positive Vorbildwirkung zeigt. Nach dem Motto: „Der Fisch stinkt oft vom Kopf!“
Im Sinne der Existenzsicherung eines Unternehmens sowie der Sicherung und Erhaltung aller Arbeitsplätze müsste sich jeder über vergeudete Ressourcen, verpasste Wachstumschancen sowie wenig durchdachte und nicht konsequent umgesetzte Pläne und Ideen mehr als nur ärgern. Inkonsequenz kostet nicht nur Ressourcen, sondern auch Nerven und sie vertreibt zudem gute Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Unternehmen. Denn gerade die gut qualifizierten, motivierten und zielorientiert handelnden Menschen ziehen ihre Konsequenzen und suchen sich einen Arbeitgeber, der besser zu ihrer Einstellung und Arbeitsweise passt.
Vielleicht ist aber auch die betriebliche Kooperations- und Konfliktkultur nicht genügend ausgeprägt. Wenn in einem Unternehmen alles „rund läuft“ und sich die Menschen „mögen“, ist die Fähigkeit, konstruktiv mit anderen zusammenzuarbeiten oder Konflikte zu lösen leichter, als wenn man sich in einer angespannten Situation befindet. Interessant wird es erst, wenn der interne und/oder externe Druck steigt, wenn im Führungskreis Charaktere aufeinander prallen, die unterschiedlich sind und wenn „Grabenkriege“ geführt werden. Wie werden dann kritische Punkte angesprochen? Stellt die Geschäftsführung das Gesamtinteresse des Unternehmens konsequent vor Einzel- und Abteilungsinteressen und ist ein klares Wir-Gefühl in der Führungsmannschaft spürbar? Dann kommt es zur „Nagelprobe“ und die wahre Gesprächs-, Konflikt-, Fehler- und Konsequenzkultur wird sichtbar.
Wenn objektive Kennzahlen fehlen
Gerade in kleineren Unternehmen gibt es oftmals kein Controlling und/oder keine belastbaren, regelmäßig und objektiv ermittelten Kennzahlen. Diese sind jedoch zwingende Voraussetzung für eine objektive Ergebnismessung und -bewertung und wichtig für die Erkennung von positiven und negativen Entwicklungen. An konkreten Kennzahlen aufgehängte Veränderungsprozesse sind so meist nicht möglich – und so fehlt auch die Basis für konsequentes Handeln. Oftmals wird nach der Weisheit von Mark Twain gehandelt: „Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir die Anstrengungen!“ Im ungünstigsten Fall entfernt man sich „konsequent“ mit doppelter Geschwindigkeit vom Ziel.
Zumeist ist mit der Entwicklung von Strategien eine Heerschar von Spezialisten betraut, die Geschäftsführung hat sich über mehrere Prozessschritte mit der Strategie auseinandergesetzt und diese schließlich einstimmig für richtig und wichtig erklärt, verabschiedet und verkündet. Wenn nun die konsequente Umsetzung auf der Strecke bleibt, so bedeutet dies einen Vertrauensverlust in die oberste Führungsebene, kostet unnötig Geld, schafft Lethargie, erzeugt Verunsicherung, nervt die Hauptverantwortlichen, beraubt die Organisation um Tempo und schafft allgemeine Unruhe und Unzufriedenheit. Beim zweiten „großen Vorhaben“ gehen dann alle mit verhaltenem Enthusiasmus und gebremstem Engagement an die Arbeit, was schon der erste Schritt zum Scheitern sein kann. Spätestens beim dritten Anlauf verlieren dann alle gänzlich die Motivation.
„Eile mit Weile!“ mag vielleicht hin und wieder im Privatleben Vorteile haben – im Geschäftsleben jedoch hat das fatale Folgen: die Führungskräfte werden unberechenbar und unglaubwürdig. Und wenn diese nicht entschlossen anpacken, warum sollten es dann ihre Mitarbeiter tun? Bei diesen entwickelt sich die Denke: „Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du nach kurzer Zeit wieder vergessen!“ Diese Haltung wird verstärkt, wenn die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung machen, dass Entscheidungen und Vereinbarungen nicht umgesetzt werden, Führungskräfte lasch oder gar nicht kontrollieren oder ein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen nicht sanktioniert wird. Entsprechend nachlässig und unmotiviert sind die Mitarbeiter dann beim Umsetzen des Vereinbarten.
Konsequenz entwickelt sich top down
Der Aufbau einer Konsequenzkultur im Unternehmen setzt vor allem ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stringent an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Das Argument vieler Führungskräfte, dass sie im Alltagsgeschäft überlastet sind und „keine Zeit für Führung haben“, hält einer Überprüfung meist nicht lange Stand. Denn bei genauerem Hinsehen wird oft erkennbar, dass dies ebenfalls nur eine Konsequenz aus der Inkonsequenz ist, z. B. Routinearbeiten auf Mitarbeiter zu delegieren oder sich darum zu kümmern, dass Prozesse verschlankt werden, die Organisation leistungsfähiger gemacht wird. Auch bei der Führungsaufgabe „kontrollieren“ wird einigen Führungskräften kein allzu gutes Zeugnis ausgestellt: Viele scheuen vor der Überprüfung zurück, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen – und verpassen so die Gelegenheit, rechtzeitig gegensteuern zu können.
Der Aufbau einer Konsequenzkultur stößt meist nicht auf die Zustimmung aller Betroffenen. Ein konsequentes Handeln setzt nämlich eine Verabschiedung von Gewohnheiten voraus – z.B. der Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf die lange Bank zu schieben. Eine solche Reaktion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz in Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist – sofern ein gegenteiliges Verhalten nicht aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird. Widerstände müssen Führungskräfte aushalten und konstruktiv auflösen können. Das gehört zu ihren Aufgaben, denn letztlich profitieren auch sie vom Verankern einer Konsequenzkultur in ihrer Organisation. Sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, zukunftsweisenden Aufgaben wahrzunehmen.
Was sagte einmal der ehemalige Chef der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen? „Die zentrale Anforderung an Führungskräfte ist: Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ Das bedeutet, dass die besten Entscheidungen wenig nutzen, wenn die Führungskräfte nicht dahinterstehen, diese nicht überzeugend kommunizieren, deren Umsetzung nicht in Gang bringen, bei ihren Mitarbeitern nicht einfordern und durch ihr Verhalten ihren Mitarbeitern nicht signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht!
Die vier Rollen des Projektleiters
Projektleiter haben eine Schlüsselrolle inne. Ein Projekt zu leiten erfordert nicht nur eine neue Arbeitsweise, es verlangt auch Fähigkeiten, die viele frischgebackene Projektleiter noch gar nicht haben können. Oftmals werden Führungskräfte oder Mitarbeiter wegen ihrer fachlichen Leistungen zur Leitung eines Projekts ausgewählt, was nicht von vorneherein falsch ist. Denn an der Projektteamspitze muss man über ein gewisses Detailwissen verfügen, um Sachverhalte verstehen, Problemlösungen anstoßen und um die Qualität von Projektergebnissen bewerten zu können. Doch ein Projektleiter benötigt mehr als nur fachliches Know-how. Im Idealfall erfüllt er die folgenden Rollenanforderungen:
1. Fachmann
Die meisten innerbetrieblichen Projektleiter erfüllen die fachlichen Anforderungen und sind in der Lage, fachliche Details zu verstehen, zu bewerten oder auch selbst auszuarbeiten. Diese Feldkompetenz sowie die Unternehmens- und Branchenkenntnis erleichtert einem innerbetrieblichen Projektleiter die Leitung eines Projektes, da er Zusammenhänge schneller durchdringt, als ein Fachfremder oder ein externer Projektleiter.
2. Manager
Zur erfolgreichen Leitung eines Projekts zwingend notwendig sind auch Projektmanagementkompetenzen (Kenntnisse in der Führung eines Projektteams, Kommunikationsmethoden, Gesprächstechniken, Moderations-/Präsentationstechniken, Problemerkennungs-/Problemlösungsmethoden, Umgang mit offenen und verdeckten Konflikten, Zielklärung und Projektauftrag, Aufwands-/Kostenschätzung, Termin-/Ressourcen- und Risikoplanung, etc.). Deshalb ist es sinnvoll, angehende Projektleiter zu externen Weiterbildungen zu schicken, um dort die Instrumente zum Planen und Steuern von Projekten kennenzulernen.
3. Führungskraft
Natürlich ist ein Projektleiter auch Führungskraft – aber eine andere, als im operativen Geschäft bzw. in der „normalen“ Linienfunktion. Ein Projektleiter muss ein Team von Menschen führen, von denen jeder für sich Spezialist in seinem Fachbereich ist – und nicht selten sind gleichrangige oder höherrangige Führungskräfte mit im Projektteam. Ein Projektleiter muss in der Lage sein, die Interessen von Kunden, Vorgesetzten, Abteilungen und eigenen Projektmitarbeitern zu managen. Um ein Projekt zum Erfolg zu führen, ist es hilfreich, über ein hohes Maß an sozialer Kompetenz zu verfügen. In vielen Unternehmen wird dies jedoch nicht ausreichend berücksichtigt, wenn ein Projektleiter ernannt wird. Häufig wird nach der Maxime verfahren, dass „der Neue es mit der Zeit schon von selbst lernen wird“. Doch diese Zeit hat man gerade in Projekten oftmals nicht.
4. Unternehmer
Projektleiter sind – wenn auch nur für eine begrenzte Zeit – auch Unternehmer bzw. Geschäftsführer ihres Projekts. So müssen sie
- das Budget ihres Projekts planen und damit optimal wirtschaften,
- für ihr Projekt Marketingaktivitäten planen und umsetzen und das Projekt im Unternehmen „verkaufen“,
- ein fachlich und menschlich gut funktionierendes Team zusammenstellen,
- Koordinations-, Improvisations- und Organisationstalent besitzen,
- Verhandlungsgeschick, Durchhaltevermögen und Durchsetzungsstärke haben,
- Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchführen, Projektrisiken identifizieren und bewerten sowie Handlungsstrategien entwickeln können,
- es verstehen, das Projekt durch „Stürme und unruhiges Wasser“ zum Erfolg zu führen – rechtzeitig und im Rahmen der vereinbarten Kosten.
Über all dem steht, immer den Blick „fürs Ganze“ zu haben und Kontakt zu allen internen und externen Beteiligten zu halten – gleichgültig wie hoch die Belastung, der Zeitdruck und die Widerstände von innen und außen auch sein mögen. Vorausschauend denkende und handelnde Unternehmen entwickeln frühzeitig Projektleiter entsprechend der vorgenannten Rollenanforderungen. Dies beginnt nach der theoretischen Schulung und dem Einsatz als „einfacher“ Projektmitarbeiter, danach als stellvertretender Projektleiter oder als Leiter eines kleineren und kurzzeitig andauernden Projekts mit eigenem Budget. Hat der Mitarbeiter in mehreren Projekten erfolgreich und engagiert mitgearbeitet, Erfahrung gesammelt, sich als Persönlichkeit entwickelt und Projekte zum Erfolg geführt, so kann ihm die Leitung eines wichtigeren und komplexeren Projekts übertragen werden. Wolfgang Zechmeister