Immer mehr Mitarbeiter klagen darüber, dass sich ihre Führungskraft zu oft und zu weit in ihr Tagesgeschäft einmischt, im negativen Sinne kontrolliert und immer wieder nach neuen Zahlen und Analysen verlangt. Ein solches Mikromanagement kann schnell ein ganzes Unternehmen lähmen.
Kontrollwütige Erbsenzähler
Was versteht man unter dem Begriff Mikromanagement? Vereinfacht gesagt praktiziert das eine Führungskraft, die man auch als „kontrollwütigen Erbsenzähler“ bezeichnen könnte. Sie beschäftigt sich sehr viel mit Einzelheiten eines von ihren Mitarbeitern oder Kollegen zu lösenden Problems.
Leider erkennen diese „Miss-Manager“ sich selbst meist nicht als solche und sehen auch nicht, dass und wie sie damit eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen in Erstarrung versetzen.
Allerdings wird kaum eine Führungskraft zum Mikromanager geboren: Oftmals liegt das Problem darin begründet, dass die Mitarbeiter zu wenig Rückmeldungen über die Lösung eines Problems geben oder erst dann, wenn „das Kind schon im Brunnen liegt“.
Wenn eine Führungskraft mehrmals ein solches Erlebnis hatte, führt das zu häufigen Rückfragen und zu immer detaillierteren Aufgabenstellungen und Kontrollaktionen.
Der Verlauf des Unheils
Das erste hehre Ziel dieser Personen lautet meist: Wir müssen die Prozesse des betrieblichen Berichtswesens effizienter machen! Dabei drehen dann die Mitarbeiter oftmals dieselben Zahlen wieder und wieder durch die Mangel und bringen sie in verschiedene Formate. Besser werden sie dadurch jedoch nicht.
Im zweiten Schritt kontrollieren eine Vielzahl von Führungskräften (und/oder externen Beratern) diese Daten immer wieder aufs Neue und auf verschiedenen Hierarchieebenen. Es werden Zwischenberichte erstellt und schließlich verschlingt das Berichtswesen fast so viel Zeit und Ressourcen wie das wertschöpfende operative Geschäft.
Im Grunde weiß jede Führungskraft, dass diese Arbeiten unproduktiv sind. Und alle wissen auch, dass sich dadurch die Mitarbeiter gegängelt und überkontrolliert fühlen. Und plötzlich fühlt sich niemand mehr für das Problem persönlich verantwortlich. Diese lähmende und kostspielige Kultur der übertriebenen Kontrolle entwickelte sich, ohne dass es jemand „gewollt“ hatte. Für eine solche Entwicklung gibt es meist drei Ursachen:
- Ursache Nr. 1: Unsicherheit
Eine Führungskraft, die die Karriereleiter nach oben klettert, fürchtet, den Kontakt zum Tagesgeschäft des Unternehmens zu verlieren. Dann beginnt sie, sich isoliert zu fühlen, weil sie z.B. weniger Kundenkontakt hat. Dieser Unsicherheit begegnet sie, indem sie mehr Informationen in jeder möglichen Art und Weise einfordert. Und dazu eignen sich hervorragend Berichte, Meetings und Einzelgespräche.
Am Ende analysieren Führungskräfte verschiedener Hierarchieebenen und mit verschiedenen Aufgabenbereichen dieselben Daten in immer anderer Form - und vernichten dadurch enorm viel kostbare, produktive Zeit.
- Ursache Nr. 2: Festhalten
Eine Führungskraft kann sich nicht von ihrem alten Job und/oder von den Methoden verabschieden, mit denen sie zuvor gearbeitet hat, kann also nicht loslassen.
Die Person wurde wegen ihrer Fähigkeit, operative Vorgaben zu erreichen, Budgets zu verwalten, ihre Zahlen im Griff zu haben oder Probleme zu lösen, befördert („Peter-Prinzip“: Man hat eine gute Fachkraft verloren und eine schlechte Führungskraft gewonnen). Auf den höheren Hierarchieebenen muss sie jedoch lernen, strategischer und visionärer zu denken. Um das zu tun, muss sich die Führungskraft von ihren bisherigen Aufgaben verabschieden. Stattdessen muss sie ihren Mitarbeitern das Vertrauen entgegenbringen, das Tagesgeschäft selbständig abzuwickeln, und sie dazu entsprechend anleiten.
Vorsicht vor Rückdelegation
Die Versuchung, diese Aufgaben selbst zu erledigen oder sich rückdelegieren zu lassen, ist groß (siehe RWTextilservice Ausgabe 10/2012 zum Thema „Rückdelegation“). Für die meisten Aufsteiger ist das eine schwierige Umstellung, weshalb sie unbewusst weiter viel Zeit in den vertrauten Gefilden (die nun die ihrer Mitarbeiter sind) verbringen - und die „Tore“ selbst schießen.
Fällt der (unbewusste) Drang einer Führungskraft nach mehr direkter Information mit der Neigung zum operativen Geschäft zusammen, ist häufig Mikromanagement das Ergebnis. Und wenn viele Führungskräfte in einem Unternehmen so arbeiten, führt das zu einer komplexen Unternehmenskultur mit übertriebener Kontrolle, die die gesamte Organisation lähmt.
- Ursache Nr. 3: Schmidt sucht Schmidtchen
Oder: Der richtige Kandidat ist wie ich - nur ein bisschen schwächer. Daraus abgeleitet kann man folgende Schlussfolgerung ziehen: Erstklassige Führungskräfte rekrutieren erstklassige Mitarbeiter; zweitklassige Führungskräfte rekrutieren drittklassige Mitarbeiter. Schwache Führungskräfte suchen sich oft schwächere Mitarbeiter, da sie befürchten, gute könnten sie in einem Maße fordern, dem sie nicht gewachsen sind, oder sie bloßstellen, indem sie die Defizite ihres Vorgesetzten herausstellen. Darüber hinaus dominiert in solchen Konstellationen häufig auch die Angst, ein starker und kompetenter neuer Mitarbeiter werde möglicherweise sogar „am Stuhl des Vorgesetzten sägen“.
Damit schafft sich eine schwache Führungskraft „Abhängige“. Diese sind froh und dankbar, dass sie einen „starken“ Chef und eine gut ausgestattete Position mit wenig Risiko und Selbstgestaltungsraum haben. Beliebt ist auch, ehemalige Mitarbeiter nachzuziehen, die der Führungskraft aufgrund ihrer Dankbarkeit und Loyalität nicht gefährlich werden.
Die Misere erkennen
Sobald eine Führungskraft selbst (oder durch Anstoß von außen) unbewusste Muster erkennt, kann sie etwas daran ändern. Dies kann beispielsweise durch neue Führungskräfte oder durch qualifizierte Berater oder externe Coaches erfolgen, die diese Muster schonungslos in Frage stellen - sowohl individuell als auch im Team.
Ein weiteres Mittel zur Verbesserung kann sein, einzelne Berichte ersatzlos zu streichen und andere anzupassen. Ein weiteres probates Mittel ist es, direkte und effektive Kommunikationsstrukturen aufzubauen und diese konsequent vorzuleben.
Führungskräfte müssen mit jeder Beförderung lernen, mit Hilfe eines neuen Instrumentenmixes zu führen, statt sich direkt an der Basis einzumischen. Das gelingt am besten mit standardisierten Instrumenten sowie mit sinnvollen und zeitnahen Informationen - deren Erstellung nicht zur ausufernden Belastung für die Mitarbeiter wird.Wolfgang Zechmeister