Warum der Umgang mit dem Personal und die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens zusammenhängen und wie Arbeitgeber Personalrisiken erkennen, war Thema in der ersten Ausgabe unserer mehrteiligen Serie „Personalmanagement“. Das bekannteste Personalrisiko ist das Austrittsrisiko.
3 Personalrisiken erkennen und ihnen vorbeugen, das ist die Aufgabe des Arbeitgebers und die Voraussetzung, dass sein Unternehmen gesund bleibt. Risiken können auf allen Ebenen des Unternehmens entstehen. Während sich in der vergangenen Ausgabe alles um die „normalen“ Mitarbeiter drehte, geht es nun um die Angestellten, die im Unternehmen Schlüsselpositionen einnehmen. Denn ein weiterer Risikofaktor sind unverhoffte und vom Unternehmen ungewollte Kündigungen von Leistungsträgern oder Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen. Verlässt ein guter Mitarbeiter das Unternehmen, so entstehen neben dem „Schock“ für die Zurückbleibenden zudem hohe Kosten für die Nachfolgersuche und -einarbeitung. Deshalb, und weil mit jedem Austritt wertvolles Know-how verlorengeht, sollte das Austrittsrisiko gerade bei Schlüsselpersonen und Leistungsträgern im Detail bekannt sein.
Know-how-Verlust und Personalerosion
Durch jede Fluktuation entstehen mehr oder minder hohe direkte und indirekte Kosten für die Suche eines Nachfolgers und dessen Einarbeitung sowie gegebenenfalls eine zeitliche Lücke. Was nicht exakt ermittelt und nicht auf die Schnelle – wenn überhaupt – kompensiert werden kann, ist der Know-how-Verlust, der mit jedem Austritt entsteht. Experten schätzen, dass dabei – je nach Funktion – mit etwa einem bis drei Jahren bis zur vollen Leistungsentfaltung und bis zur vollständigen Integration in das Unternehmen und in die Unternehmenskultur gerechnet werden muss. Und manchmal wirkt die Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters wie ein „Aufbruchsignal“ für andere Leistungsträger. Die verbleibenden Mitarbeiter werden durch den Personalwechsel höher belastet und tragen sich dann nicht selten ebenfalls mit Abwanderungsgedanken. Manch anderer will einfach nur einmal die Höhe seines Marktwertes auslosten – und bekommt dann vielleicht wirklich ein lukratives Angebot. So kann eine regelrechte Personalerosion in Gang gesetzt werden.
Das Ausfallrisiko wird von Führungskräften immer wieder ignoriert oder stark unterschätzt. Dabei sollten nicht nur die aktuellen Schlüsselpersonen genau betrachtet werden, sondern auch die Nachwuchskräfte, in die viel investiert wurde, sei es durch Ausbildung, Studium oder teure Weiterbildungen. Wenn eine Nachwuchskraft nach der Ausbildung das Unternehmen verlässt, kommen regelmäßig Zweifel auf, ob sich derlei Investitionen lohnen oder ob man sich die „fertigen“ Kräfte nicht lieber doch vom Arbeitsmarkt holen soll.
Der Wettbewerb um die bestqualifizierten Mitarbeiter wird aggressiver, dazu tragen auch die zunehmenden Aktivitäten von sogenannten „Headhuntern“ bei. Von einem Executive Searcher angesprochen zu werden, hebt nämlich erheblich das Selbstwertgefühl und bringt Mitarbeiter erst auf die Idee, sich auf dem Arbeitsmarkt umzusehen.
Schwindende Loyalität
Die gegenseitige Loyalität zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitern ist im Schwinden begriffen. Gerade Unternehmen, die ihre Glaubwürdigkeit durch unglückliche Abbaumaßnahmen in der Krisenzeit verspielt haben, dürfen sich nicht wundern, wenn gute Mitarbeiter für sich die Konsequenzen ziehen und wechseln. Für Unternehmen wird die Sicherung der Loyalität von Leistungs- und Know-how-Trägern zu einer entscheidenden personalpolitischen Aufgabe. Sie müssen sich darüber Gedanken machen, wie sie ihre besten Mitarbeiter davon abhalten können, das Unternehmen zu verlassen. Oft nehmen Arbeitgeber eine Kündigung sozusagen als „höhere Gewalt“ hin. Man lässt gute Mitarbeiter ziehen, statt aktiv und präventiv etwas dagegen zu tun. Erst wenn das Know-how mühsam wieder aufgebaut werden muss, wird der Schaden, der dem Unternehmen erwachsen ist, im gesamten Umfang deutlich.
Die Gründe, warum sich Angestellte einen neuen Arbeitgeber
suchen, sind vielfältig:
- es besteht keine oder nur eine geringe emotionale Bindung zu der Führungskraft und zu den Arbeitskollegen,
- strukturelle Veränderungen werden ohne Information und Beteiligung der Mitarbeiter „durchgezogen“,
- das neue Unternehmen bietet neue Herausforderungen (interessantere, abwechslungsreichere Tätigkeit), bessere berufliche bzw. finanzielle Aussichten oder mehr Entscheidungsverantwortung,
- das Unternehmen bietet bessere Zukunftsaussichten oder kommuniziert diese seinen Mitarbeitern offener
- Aufstieg in eine höhere Position mit mehr Verantwortung oder Führungsverantwortung,
- interessanter Auslandseinsatz.
Gründe, warum Mitarbeiter bleiben, sind hingegen:
- emotionale Bindung an die Führungskraft und die Kollegen,
- zeitnahe, offene, ehrliche und partnerschaftliche Kommunikation,
- gutes Betriebsklima und günstige Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung (Offenheit, Vertrauen),
- umfangreiche nichtmaterielle Anreize wie das Image als Arbeitgeber, Arbeitsplatzsicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten oder das Betriebsklima,
- leistungsgerechte Entlohnung,
- passende Organisationsstruktur (z. B. flache Hierarchie),
- ausgeprägte Aufteilung der Macht wie mehr Beteiligung der Betroffenen oder Delegation.
Mit Mitarbeitern sprechen
Wie auch beim Engpassrisiko können zur Risikoreduzierung regelmäßige Mitarbeiterbefragungen sowie die Analyse der extrinsischen und intrinsischen Motivatoren wichtiger Schlüsselpersonen beitragen. Gerade mit diesen Personen sollten in Gesprächen Ziele und Wünsche herausgearbeitet werden, um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Und wenn „das Kind schon im Brunnen liegt“, können die Beweggründe des Mitarbeiters, der das Unternehmen verlässt, über ein Austrittsinterview ergründet werden und vielleicht dazu beitragen, weitere Kündigungen zu vermeiden.
Gerade bei Mitarbeitern in Schlüsselpositionen muss unter Einbeziehung aller soziodemographischer Daten (Geschlecht, Alter, Familienstand, Bildungsniveau, Weiterbildungswille, Einkommen, Unterhaltspflichtige, Streben nach Status etc.) eine Austrittswahrscheinlichkeit ermittelt werden. Als Hilfsmittel kann eine Fluktuationsstatistik geführt werden, die in größeren Unternehmen nützlich ist, um „Brennpunkte“ zu identifizieren.
Schmerzhaft bis hin zu existenzgefährdend ist es, wenn mit dem Weggang eines Leistungsträgers auch dessen Know-how verloren geht. Unternehmen sollten daher rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, um das Wissen von Mitarbeitern beispielsweise mittels einer Wissensdatenbank zu dokumentieren. Der Aufbau einer solchen Datenbank ist zwar zeitintensiv und wird nicht bei jedem Mitarbeiter auf Begeisterung stoßen, ist aber umso hilfreicher, wenn ein Leistungsträger unverhofft das Unternehmen verlässt oder diesem ein Unfall mit weiterreichenden Auswirkungen passiert.
Kündigungen von Mitarbeitern können und müssen nicht um jeden Preis vermieden werden. Eine gewisse Fluktuation ist in der Regel auch gewünscht, um das Unternehmen mit neuem Know-how anzureichern. Übermäßig viele Wechsel in Schlüsselpositionen, die noch dazu unvorbereitet kommen, können jedoch ein Unternehmen empfindlich treffen. Daher gilt es, ein aktives Risikomanagement zu betreiben.
In der nächsten Ausgabe von RWTextilservice beschäftigen wir uns mit dem Anpassungs-, Motivations- und Loyalitätsrisiko. 7