Während viele Wäschereien auf Skalierung und Vollautomatisierung setzen, geht Marc Dörr bewusst einen anderen Weg. Der Geschäftsführer der Großwäscherei Klenk aus dem Großraum Stuttgart führt das Familienunternehmen in fünfter Generation – mit 120 Mitarbeitenden, 23 Tonnen Wäsche pro Tag und einer klaren Haltung: Wachstum ist nicht alles.
Marc Dörr sieht in seinem Betrieb mehr als eine Bilanz: „Vielleicht hätten wir den einen oder anderen Euro mehr verdienen können“, sagt der 56-jährige Geschäftsführer. Vielleicht würde die Großwäscherei Klenk dann noch besser dastehen als heute.
Aber Gewinnmaximierung war nie sein Ziel. „Ich wollte nicht der Größte werden, sondern ein Unternehmen führen, bei dem die Strukturen mitwachsen können.“ Zu seiner Strategie, nachhaltig zu wachsen, gehört es, so zu arbeiten, dass „alle Beteiligten zufrieden sein können“. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Lieferanten. Die Kunden.
Das Team als Fundament
Dass er seine Belegschaft nicht als Kostenfaktor, sondern als Basis für Erfolg betrachtet, zeigt ein Blick auf den Arbeitsplan: Die Großwäscherei läuft von Montag bis Freitag im Einschichtbetrieb.
„Wir bauen unser Team und die Produktionsabläufe um die Anforderungen der Mitarbeiter herum“, sagt er. Flexible Arbeitszeiten sind für ihn das wichtigste Instrument, um Familie und Beruf zu vereinbaren. „Manche können nur von 7 bis 11 Uhr arbeiten, andere von 9 bis 16 Uhr.“ All das plant er gerne ein.
Diese Form von Mitarbeiterbindung bietet nicht jeder, das weiß Dörr. Aber der Wettbewerb um Arbeitskräfte in der Wirtschaftsregion Stuttgart ist hoch: Die Wäscherei aus Waiblingen konkurriert mit Firmen wie Mercedes, Bosch und EnBW.
Übertariflichen Lohn, Business-Bikes, kostenlose Getränke oder ein Essen, wenn ausnahmsweise mal samstags gearbeitet werden muss, bezeichnet der Unternehmer als selbstverständlich. Zudem verzichtet er auf Zeitarbeit. „Ich möchte Mitarbeiter mit einer hohen Loyalität und Verantwortung.“
Das Betriebsklima gibt ihm recht: „Unser Team guckt gemeinsam, dass wir die Wäsche so schnell wie möglich durch den Betrieb schleusen“, beschreibt Dörr. Jeder hilft jedem. Haben die Mitarbeiter der Versandabteilung oder in der Kommissionierung morgens wenig zu tun, helfen sie an den Maschinen. Stehen die Maschinen am Nachmittag still, arbeitet die Mannschaft im Versand. „Da muss ich gar nichts sagen, sie gehen von allein dahin.“
Klenk beschäftigt Menschen aus zahlreichen Nationen; der Großteil stammt aus Italien, Griechenland oder der Ukraine. Für viele ist der Betrieb mehr als nur ein Arbeitsplatz: Er ist ein sozialer Anker. „Bei uns ist es ein Stück weit die große glückliche Familie. Wir versuchen, den respektvollen, achtsamen Umgang auf Augenhöhe zu pflegen und die Probleme der Menschen ernst zu nehmen.“ Er kenne vielleicht nicht mehr jede Lebensgeschichte seiner 120 Angestellten, aber er tausche sich mit ihnen eng aus. „Ich bin selbst in der Produktion unterwegs und meine Tür steht immer offen, auch für private Probleme.“
Diese tiefe Verwurzelung führt dazu, dass Mitarbeiter in zweiter, dritter oder sogar vierter Generation bei Klenk arbeiten – und teilweise mehr als 30 oder 40 Jahre im Betrieb bleiben. Zieht ein Verwandter eines Angestellten in die Region, findet er bei der Großwäscherei oft sofort eine Anstellung. Gleiches gilt für die Kinder seiner Mitarbeiter. Ihnen garantiert Dörr quasi einen Ausbildungsplatz. Die Großwäscherei bietet jedes Jahr zwei Lehrstellen an. Trotzdem bleiben diese oft unbesetzt.
der Mangelsaal mit Trockenfaltmaschinen ... - © Klenk GmbH Großwäscherei
Ausbildung ändern
„Die aktuelle Textilreiniger-Ausbildung stimmt leider oft nicht mehr mit der Realität in den Betrieben überein“, kritisiert er. „Wir bräuchten mehr Fokus auf Textillogistik, Maschinenführung, Elektronik und Programmierung.“ Hinzu komme ein weiteres Problem: die Lage der Berufsschule. „Die einzige Berufsschule für Süddeutschland ist in Frankfurt. Welcher 16-Jährige möchte dafür seine Familie verlassen?“ Dörr plädiert für eine modernere Ausbildung – also mehr Online-Unterricht und hybride Lösungen.
Die Lücke, die der fehlende Nachwuchs hinterlässt, schließt er mit Angeboten zur Weiterbildung: „Wir müssen ein Auge für Talente haben und diese intern weiterqualifizieren, besonders weil viele nicht in das klassische deutsche Berufsbildungssystem passen.“ Mitarbeiter mit Migrationshintergrund beispielsweise; sie haben oft Berufserfahrung im Ausland gesammelt, fallen aber hierzulande durchs Raster.
Die Großwäscherei Klenk kooperiert unter anderem mit Maschinenherstellern und Chemielieferanten. Sie schulen Mitarbeiter direkt an den Anlagen. Jede Weiterbildung ist bei Klenk an die Möglichkeit geknüpft, mehr Geld zu verdienen. Sie setzt jedoch auch die Bereitschaft voraus, mehr Verantwortung zu übernehmen.
Dörr kennt den Quereinstieg aus erster Hand: Nach seinem BWL-Studium begann er – wie schon zu Schulzeiten und in den Semesterferien –, um die Zeit zu überbrücken, im Betrieb seines Stiefvaters Fritz Klenk zu arbeiten. „Und bin dann hängengeblieben.“ Das war 1996. Vier Jahre später legte er den Textilreinigermeister ab. Die Selbstständigkeit gefällt ihm. Besonders „dieser Gestaltungsspielraum, seine eigenen Fehler machen zu dürfen und auch seine eigenen Entscheidungen treffen zu dürfen“.
Vieles hat er von seinem Stiefvater, den er Vater nennt, abgeschaut. Er legt Wert auf den Austausch mit Kollegen und Instituten wie Hohenstein. Seit 60 Jahren ist die Großwäscherei Mitglied der heutigen Gütegemeinschaft Verantwortungsvoller Textilservice e. V. und führt die Hohenstein-Gütezeichen RAL-GZ 992/1 bis 992/4. Fritz Klenk selbst war mehr als 30 Jahre im Vorstand der Gütegemeinschaft.
Als Fritz Klenk noch die Geschicke leitete, sah der 1871 von Carl Klenk als Kunstfärberei gegründete Betrieb noch ganz anders aus: Es war eine chemische Reinigung mit über 200 Filialen, mehr als 300 Annahmestellen und 40 Sofortdiensten. Darüber hinaus bearbeitete das Unternehmen Objektwäsche für Hotels und stieg Anfang der 1970er-Jahre in die Sparte der Krankenhauswäsche ein.
Textilpflege unter Druck
Die professionelle Textilpflege bekam in den Jahren nach dem Krieg Konkurrenz von der Haushaltswaschmaschine – und von neuer Mode. Jeans, T-Shirts und pflegeleichte Polyester-Mischgewebe verdrängten edle Zwirne. Früher, so erzählte Fritz Klenk seinem Sohn, trugen Fußballfans Anzüge im Stadion. Nach Spielen des VfB Stuttgart trudelten diese an den Folgetagen in den Filialen ein; bei schlechtem Wetter türmten sich dort bis zu 10.000 Exemplare.
Nicht nur neue Stoffe machten Textilreinigungen zu schaffen. Die Ölpreiskrise, das Ozonloch und die Nuklearkatastrophe von Tschernobyl schufen in den 70er- und 80er-Jahren ein neues Bewusstsein für die Natur und die Endlichkeit ihrer Ressourcen. In der Folge stiegen Umweltauflagen für Betriebe. Diese bedrohten die Existenz vieler Textilreiniger. Fritz Klenk traf, rückblickend betrachtet, schon früh eine mutige strategische Entscheidung: Er zog sich aus dem Filialgeschäft zurück und konzentrierte sich auf die Wäscherei.
Die Schließung der Textilreinigungen, die bis in die späten 70er-Jahre dauerte, war ein mühsamer Prozess. Das Familienunternehmen verlor fast den Anschluss. Umsätze brachen weg. Pachtverträge liefen weiter. Dem Betrieb drohte beinahe der Ruin. Langfristig zahlte sich die Entscheidung aus. Noch heute setzt Klenk auf Objektwäsche.
Seit Anfang der 1980er-Jahre definiert sich Klenk als reine Wäscherei. Damals nahm das Unternehmen seine zweite Waschstraße in Betrieb. 1993 war die Großwäscherei sogar eines der Gründungsmitglieder der Dekos-Gruppe (Deutsche Kooperationen Textile Abdecksysteme), die später in der Sitex-Gruppe aufging. 2026 zählt der Betrieb nicht mehr zu deren Mitgliedern. Vor zehn Jahren setzte Marc Dörr einen neuen Schwerpunkt: Das Unternehmen fokussiert sich seitdem auf Kunden aus der Altenpflege sowie aus Hotellerie und Gastronomie (HORECA).
Kunden ernst nehmen
Den einst schmerzhaften Wechsel von der chemischen Reinigung zur Wäscherei hat Dörr zwar nicht selbst erlebt. Die Erfahrungen seines Vaters wirken aber vielleicht noch nach. Dörr strebt unbeirrt, ruhig und gelassen nach Stabilität statt nach Marktdominanz. Diese Bodenhaftung zeigt sich im Fokus auf das Lokale. Kunden, die 200 km entfernt sind, lehnt er ab. Um Qualität zu liefern. Service bedeutet für ihn nämlich auch Nähe.
„Kunden sind bei uns keine Nummern, sondern Partner.“ Dörr nimmt ihre Anliegen ernst. Er findet Lösungen. Fehler passieren. Sein Credo: „Wir werden sie schneller beheben als jeder andere.“ Dieses Versprechen funktioniere nur in einem regionalen Radius, in dem man noch persönlich reagieren könne. Moderne Technik erleichtert dabei die transparente Kommunikation.
Verschiedene Online-Portale bündeln den Austausch mit Kunden: Berufskleidungskunden können Bestellungen abwickeln, Pflegeeinrichtungen Bewohner an- und abmelden. Rund 10.000 solcher Datensätze sind erfasst, jedes Bewohnerwäschestück wird per QR-Code identifiziert und gescannt. „Das ist wichtig im Umgang mit Einrichtungen.“ Das Pflegepersonal könne jederzeit nachvollziehen, wo sich ein Kleidungsstück befindet – und verbindlich Auskunft geben: „Die Bluse ist gerade beim Waschen und kommt bei der nächsten Lieferung mit.“ Diese Offenheit schafft Vertrauen.
Produktion bleibt am Boden
Die Produktion in Waiblingen findet auf „Bodenniveau“ statt. „Wir haben zwar 4.500 Quadratmeter, aber in der Höhe nicht ganz so viel Platz“, erklärt Dörr. Für ihn ist das kein Problem, vielmehr bezeichnet er es als Glück: Abläufe bleiben so flexibler. Kunden bzw. ihre Wäsche greifbarer. Wenn Kunde B doch schneller als Kunde A bearbeitet werden soll, können die Mitarbeiter das schnell und eigenständig umsetzen.
Die bestehende Fläche möchte Dörr dennoch in den nächsten Jahren optimieren: durch alternative Energien wie eine PV-Anlage und Abwärmenutzung, aber auch mit ressourcenschonenden Maschinen – „was die Technik eben möglich macht“. So soll sich die Durchlaufmenge erhöhen, sodass die Belegschaft in einer Schicht auch 25 bis 28 Tonnen Wäsche schafft. „Das Ziel ist, sukzessive 5 bis 10 Prozent pro Jahr zu wachsen“, sagt Dörr: „Aber natürlich mit der gleichen Strategie wie bisher.“